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Comment intégrer un groupe de magasins à son enseigne ?

Août 2020
Temps de lecture : 5 min

« Le rachat d’un réseau de magasins est un projet de longue haleine aux enjeux multiples. »
En 2016, le Groupe Mr. Bricolage annonçait le plan « Rebond » qui s’est concrétisé par le recentrage sur ses activités de franchiseur avec la cession de 65 magasins intégrés. D’autres grands Groupes adoptent aujourd’hui une direction opposée en rachetant des points de vente pour les intégrer à leur réseau. C’est cette stratégie de croissance externe qu’a choisi de suivre InVivo Retail qui a acquis depuis 2018 plus d’une centaine de points de vente Gamm Vert auprès de 3 coopératives agricoles.

 

Le choix de ce mode d’organisation en réseau s’explique par les synergies qu’il favorise en termes de maîtrise des prix, de politique commerciale ou encore de diversification de l’offre mais aussi par la volonté d’un Groupe d’assurer rapidement un maillage territorial. Se lancer dans le rachat de magasins intégrés n’est pour autant pas une mince affaire, c’est un projet de longue haleine aux enjeux multiples. 

Distribution

Quel intérêt une société a-t-elle à racheter des magasins pour les intégrer à son réseau ?

Le modèle succursaliste (intégré) permet à un Groupe de contrôler l’ensemble du circuit de distribution de l’enseigne, de l’approvisionnement au client final. Le volume de magasins lui octroie une puissance d’achat qui favorise la négociation des prix auprès des fournisseurs. Enfin plus le réseau est important, plus le maillage territorial est fort. La fidélisation des clients est alors facilitée : le client retrouvera les mêmes produits au même prix et avec le même service quel que soit le magasin où il se rendra.

Comment différencier les différents modèles de magasins ?

schéma magasins

En quoi consiste un rachat de magasins intégrés ?

Le rachat d’un point de vente en vue de l’intégrer à son réseau est une procédure exigeante qui nécessite d’être structurée. Elle débute officiellement au closing (signature de l’acte de cession) et se poursuit jusqu’à l’intégration complète du ou des magasins rachetés dans l’organisation et les systèmes informatiques du Groupe. Le rachat comporte plusieurs volets dont les plus significatifs sont les volets juridique, informatique et organisationnel.

Volet juridique

L’acquisition de magasins intégrés s’accompagne de multiples démarches juridiques et bancaires. Le rattachement à une nouvelle société mère entraîne en effet un changement de raison sociale et de siège social qui se traduit par des traitements juridiques dont le nouveau KBIS. Légalement, il est aussi nécessaire de collecter un certain nombre d’archives et de reprendre les contrats en cours tels que les baux ou les contrats de téléphonie et réaliser la veille réglementaire pour les obligations clients et partenaires.

Volet informatique

L’intégration des nouveaux magasins passe inévitablement par leur migration sur les différents outils et systèmes du Groupe. Sont concernés en premier lieu les systèmes Back-Office c’est-à dire la gestion commerciale, le réapprovisionnement ou encore le CRM, sans oublier le Front Office avec le système d’encaissement. S’ajoute un ensemble de migrations vers d’autres SI telles que les migrations vers les systèmes financiers et RH (saisie des temps, notes de frais etc.). Ces migrations nécessitent des reprises de données exigeantes telle que la reprise des tiers qui est cruciale dans le Retail. Le planning de migration doit alors être étudié en profondeur et être suivi rigoureusement afin de ne négliger aucune interface et aucun encours.

Volet organisationnel

L’intégration au Groupe exige, pour les magasins intégrés, une acculturation à la nouvelle organisation et à ses pratiques. Les interlocuteurs clés des magasins changent notamment au sein des fonctions support et de l’animation du réseau. La logistique des magasins évolue avec l’insertion au sein d’un nouveau réseau de distribution. Les directives opérationnelles peuvent aussi être revues et impacter les acteurs à différents niveaux. Par exemple au sein même des magasins les règles sur des opérations quotidiennes peuvent changer (moyens de paiement acceptés, conditions de remboursement, gestion de la caisse). Les fournisseurs doivent aussi adresser les factures à une nouvelle entité et adresser leurs relances à un nouveau service. Tous ces changements doivent être anticipés et accompagnés.

 

Quelles bonnes pratiques faut-il adopter lors d’un projet de rachat de magasins intégrés ?

Prendre le temps nécessaire pour étudier l’existant

Il est impensable de partir bille en tête dans le projet de migration sans s’imprégner au préalable de l’existant : le constater mais surtout le comprendre. L’état des lieux doit être complet. Les métiers des deux entités doivent être en mesure d’assimiler les processus existants et de déterminer si les actions quotidiennes relèvent du processus ou de l’usage. Par ailleurs, même si converger vers les procédures de l’acheteur suit la logique de l’intégration, il peut être plus opportun de conserver des fonctionnements des magasins achetés et de les étendre au Groupe. L’objectif : tirer le meilleur des deux univers.
Un état des lieux des infrastructures des magasins doit également être établi afin de mesurer la compatibilité des outils (caisses, TPE etc.) avec les systèmes cibles et leur niveau d’obsolescence, et vérifier les performances du réseau. Enfin une cartographie applicative doit être réalisée pour répertorier toutes les interfaces existantes afin de définir la transition progressive vers le système cible.

Définir un planning de migration tout en se donnant la possibilité de faire machine arrière

Le planning de migration doit être défini au plus tôt, dès que l’analyse de l’existant le permet. Selon l’ordre de migration des différents SI, des interfaces temporaires peuvent être nécessaires entre les anciens systèmes et les nouveaux systèmes. Cela représente une charge supplémentaire pour les équipes informatiques mais aussi pour les métiers. Chaque plan de bascule doit être défini avec les métiers et les scénarios de repli non négligés (voir article Cut-over plan : 4 leviers pour animer votre bascule avec succès). Dans le secteur de la distribution, éviter les encours lors des migrations est difficilement envisageable en particulier pour les données transactionnelles telles que les commandes clients et fournisseurs. Ces données doivent pouvoir alors être intégrées dès la reprise de l’activité. Les reprises des données référentielles (base tiers, base articles, etc.) peuvent en revanche être anticipées.

Accompagner l’ensemble des collaborateurs 

Le changement de gouvernance pour les salariés des magasins rachetés n’est bien évidemment pas neutre : les accords d’entreprises peuvent être renégociés, les liens hiérarchiques évoluent et surtout les salariés doivent bien souvent travailler avec de nouveaux outils et de nouvelles procédures. Ces changements nécessitent de former en amont les équipes et de leur remettre l’ensemble des procédures. Ce qui permet véritablement de fédérer les magasins autour du projet est de leur remonter régulièrement les décisions et actualités du projet. En effet, les équipes magasins seront autant mobilisées que les équipes informatiques lors de la bascule et ils sont les premiers impactés par la migration. Une information qui peut sembler anodine peut dans les faits être impactante pour le magasin (ex : retard sur la reprise d’un fichier client). 
Enfin, le rachat de magasins impacte certes les salariés des magasins mais également ceux du Groupe qui voient leur activité bousculée. Il est donc clé d’anticiper l’impact ETP que représentera le rachat des magasins pour chaque service et prévoir si besoin des recrutements pour renforcer les équipes (comptabilité, paie etc.) ou des réaffectations en cas de doublons sur une même fonction par exemple (directions régionales, animations commerciales, ...).

Le processus de rachat est progressif et nous aurions tort de penser qu’il se termine une fois que les magasins ont migré dans leur environnement cible. Bien au contraire, la bascule sur les systèmes n’est que la partie émergée de l’iceberg. Le processus d’intégration se poursuit au-delà dans la prise en main et la mise en application progressive des nouveaux outils et des nouvelles procédures opérationnelles. Un tel projet nécessite donc de l’endurance, de la rigueur et une capacité à fédérer les acteurs.

A propos de l'auteur :
Clémentine KROMWELL
Clémentine KROMWELL
Consultante confirmée
Clémentine a rejoint EXEIS Conseil en 2017 et est intervenue au sein de différents projets de migrations SI dans le domaine de la distribution.
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