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L’externalisation SI, une solution miracle ?

Le choix du modèle d’externalisation doit être intégré dans la stratégie globale de l’entreprise.

Derrière les termes « d’externalisation » ou « d’outsourcing » se cachent des réalités opérationnelles et contractuelles diverses.

Plusieurs origines peuvent justifier de telles démarches :

  •  Une volonté d’optimiser un « service » de l’entreprise (gagner en performance, améliorer la qualité du service rendu, standardiser les processus, etc.),
  • Un besoin de rapidité dans la mise en œuvre,
  • Une volonté de se recentrer sur son cœur de métier.

Afin de ne pas se tromper de démarche et d’évaluer correctement le coût et le retour sur investissement d’un tel projet (Business Case), il est important de poser avec rigueur et clarté l’objectif essentiel poursuivi.

En effet, en fonction du besoin, la démarche et le mode de contractualisation qui s’en suivra pourront être différents. A l’inverse, il est tout aussi instructif de comprendre les réticences (plus ou moins objectives) de certains dirigeants pour aller vers ce modèle :

  • Crainte d’une perte de responsabilité des DSI,
  • Peur d’une perte de maîtrise du service,
  • Crainte de ne plus maîtriser la sécurité des données,
  • Contexte législatif & social peu favorable sur le marché de l’entreprise,
  • Retard dans la maîtrise des applications à distance (système d’information non adapté ou application souhaitée non disponible sur ce modèle).

En fonction donc de la sensibilité plus ou moins stratégique pour l’entreprise, les critères de choix du modèle et les critères de mise en place du partenariat seront variés.

On observe traditionnellement 3 grands modèles d’externalisation : les modèles (de contractualisation) de type « client/fournisseur », de type « filialisation d’activité » et de type « joint-venture ».

En fonction des critères de choix tels que la différenciation stratégique attendu par l’entreprise, la criticité ou la dépendance technologique ou encore la volonté de partenariat, l’entreprise va adopter une stratégie de contractualisation différente. Corollaire, au regard du type de contractualisation, les critères de mise en place vont être différents ou priorisés différemment. Ex : si le coût qui peut apparaître essentiel pour une activité non stratégique dans le cadre d’une relation de type « client/fournisseur », il peut en revanche s’avérer moins prioritaire au regard de la gestion des risques et de la pérennité d’une activité stratégique dans le cadre d’une relation « filialisation d’activité ».

Une phase de cadrage préalable est essentielle pour fiabiliser le projet…

Réussir son externalisation ne consiste donc certainement pas à « évacuer » le sujet sur un prestataire externe mais nécessite une analyse complète et rigoureuse au sein de l’entreprise sur plusieurs leviers dont principalement :

  • Technologique : déterminer si les technologies concernées sont aisées à externaliser ;
  • Gouvernance : imaginer très en amont la capacité de l’entreprise à piloter selon le type d’externalisation envisagé ;
  • Transférabilité : analyser la maturité de l’entreprise sur les processus d’activité qui vont être transférés ou tout au moins sa capacité à exprimer clairement ses besoins ;
  • Économique : bien analyser les bénéfices attendus par l’opération avec une valorisation budgétaire (démarche Business Case) ;
  • Social : évaluer la capacité de l’entreprise à transférer une partie de son savoir-faire, à travailler dans le modèle cible prévu, à gérer les aspects sociaux ;
  • Juridique : apprécier les conséquences fiscales, réglementaires, la capacité à transférer des contrats, etc.

Une fois cette étape de cadrage (propre à l’entreprise) réalisée, et seulement après, une démarche méthodologique de sélection et de contractualisation peut être engagée.

…particulièrement en ce qui concerne le volet social.

width=572Cette dimension doit être prise en compte très tôt lors du démarrage et se poursuivre tout au long du projet.
Le client devra apporter un soin particulier au traitement des questions sociales. En effet, nous avons pu constater à plusieurs reprises que la bonne conduite d’un projet d’externalisation de SI passe par une bonne maîtrise des risques sociaux.

Ainsi, le client doit entamer un dialogue précoce avec les instances représentatives du personnel afin qu’elles prennent part le plus tôt possible aux négociations et puissent faire face sereinement au changement.

Cette prise en compte aura des répercutions majeures dans la conduite du changement :

  • Donner les moyens aux instances du personnel de formuler un avis dans un délai raisonnable ;
  • Traiter des sujets délicats comme l’avenir des salariés actuels. A cette question, plusieurs options sont possibles parmi lesquelles le reclassement des personnels en interne, ou le transfert des salariés en même temps que l’activité (Cf. art.1224-1 du Code du Travail).

Les grandes étapes de la démarche méthodologique

Cycle

  1. L'étude de l'opportunité et des scenarii d’externalisation, incluant différents prestataires, en vue d’enrichir les négociations.
  2. La définition du périmètre et la constitution de l’AO, alimentées par le cahier des charges, doivent permettre de cadrer les attentes de l’entreprise vis-à-vis des propositions qui seront faites par les candidats à la prestation.
  3. La sélection du prestataire s’effectuera selon un processus propre à l’entreprise, en considérant notamment les spécificités du projet, facteurs de risque pour l’entreprise.
  4. La négociation du contrat et de ses annexes aboutira à un protocole d’accord cadrant les objectifs et grands principes de la démarche projet.

La « Due Diligence » ou diligence raisonnable facilitera au futur prestataire la prise de connaissance du « service » et des éléments de contexte afin d’établir une proposition réaliste.

  1. La mise en place de mesures et de points de contrôle pour la phase de transition qui aura été préalablement définie au contrat.
  2. Enfin, le contrat sera réévalué au vue des résultats portés par l’externalisation, amenant soit à la rupture du processus soit à son optimisation continue.

Au final, externaliser est un projet sensible avec des points de vigilance tout à fait particuliers.

RepartitionDans cette démarche, l’entreprise devra être vigilante sur quelques points clés :

  • Elle entraîne en général une refonte culturelle dans une démarche de transformation de l’entreprise ;
  • Le contrat est souvent conclu pour une longue durée ce qui impose notamment de bien prévoir les mécanismes de réversibilité (aspects juridiques, opérationnels, sociaux et financiers) ;
  • Le « service  ou l’entité» externalisé devra faire l’objet d’un pilotage régulier de la part du client avec notamment la mise en place d’une structure de gouvernance ad hoc type DOSI.

Par ailleurs, malgré une démarche juridique, technique et contractuelle rigoureuse, avec notamment une formalisation claire du processus de négociation, le client et le prestataire doivent conforter un climat de partenariat, gage de la réussite de l’opération dans la durée.

Dans le cadre d’une opération qui s’accompagne d’un transfert de personnes, au-delà des procédures légales, il faudra être vigilant sur la maîtrise et la gestion dans la durée, des compétences clés ainsi transférées.

Enfin, plus l’opération est complexe, et plus il est nécessaire d’augmenter la durée de la phase précontractuelle, le cas échéant par la mise en place d’accords intermédiaires.

 
L'équipe de rédaction : Yann Conan et Benoit Leroux