19 Avril 2016

Comment la MAAF a transformé une contrainte réglementaire en opportunité commerciale ?

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Avec la révolution numérique en cours, nous avons tendance à oublier que les évolutions réglementaires restent la première inquiétude des assureurs. 82% des assureurs européens s’inquiètent ainsi des évolutions réglementaires, et 57% d’entre eux les considèrent comme leur principale menace à venir (source : Towers Watson)...

Comment anticiper ces évolutions réglementaires, et comment s'y adapter pour les transformer en opportunités ? Sophie Quintard, chargée de mission à la Direction Technique Santé & Prévoyance du Groupe COVEA*, nous fait partager comment la MAAF a su transformer une évolution réglementaire  de l’ANI (Accord National Interprofessionnel) en opportunité commerciale en mobilisant ses équipes dans des délais contraints.

* Le Groupe mutualiste COVEA réunit notamment les marques GMF, MAAF et MMA

 

 

Exeis Conseil : Sophie Quintard, quel a été votre rôle dans l’application de l’ANI et de la mise en place des « contrats responsables » à la MAAF ? 

 

Sophie Quintard : J’ai été en charge du pilotage pour la MAAF du projet intégrant l'ensemble des impacts de l'ANI et des "contrats responsables", aussi bien sur le plan de la santé individuelle que collective, de début 2014 à mi-2015.

 

 

Présentation du groupe COVEA en 1 minute

 

E.C. : Quels étaient les impacts de l’ANI pour la MAAF ?

S. Q. : En rendant les complémentaires santé obligatoires pour les entreprises, la nouvelle réglementation ANI a fortement redistribué les cartes sur ce marché initialement caractérisé par une prévalence des contrats individuels.

Ainsi, les contrats de complémentaire santé collectifs représentaient 40% du marché avant la réforme pour atteindre 60% du marché de la complémentaire santé en 2016.

Cette nouvelle disposition impose que les coûts de la complémentaire soient a minima partagés de manière égale entre l’employeur et le salarié. L’employeur peut néanmoins choisir de prendre en charge plus de la moitié de la cotisation s’il le souhaite.

On estime que le nombre de salariés français concernés est compris entre 4 et 5 millions, l’ANI a donc représenté un enjeu majeur pour notre entreprise entre 2015 et début 2016.

Par ailleurs, la réforme dite des « contrats responsables » (notamment, plafonnement de certains remboursements) a imposé une mise en conformité de l’ensemble du portefeuille de contrats de Santé individuels et collectifs selon des échéances fixées par décret. Les équipes Produits, Marketing, Informatiques et Commerciales ont donc été fortement mobilisées.

 

 E.C. : Avant l’arrivée de la loi ANI, quel était le positionnement de la MAAF sur le marché de la Santé ?

S.Q. : La MAAF a centré pendant des années la majeure partie de son développement Santé sur le marché individuel. Compte tenu de notre forte présence historique en assurances dommages auprès des TPE (Très Petites Entreprises), nous avons souhaité accélérer notre développement en santé collective auprès de cette cible.  

 Nous avons établi en 2012 un partenariat  avec APGIS (affiliée au Groupe COVEA, APGIS co-assure et gère les contrats de Santé collective pour le compte de la MAAF)  et lancé l'offre « Les Façonnables » à destination des TNS (Travailleur Non Salarié) et des TPE.

 

L’offre « Les Façonnables » pour les TPE, créée en partenariat avec l’APGIS

 L'arrivée de l'ANI a renforcé notre détermination à nous développer sur le marché des contrats collectifs auprès des TPE.

 

E.C. : Comment une entreprise comme la MAAF parvient-elle à anticiper les évolutions réglementaires majeures sur son marché ? Comment est organisée la veille règlementaire ?

S.Q. : Il faut savoir que les évolutions à moyen terme dépendent de nombreux facteurs aussi bien politiques, qu’économiques et sociaux.

  • Notre veille est portée par notre Département Veille et Concurrence du Marché » qui assure une veille quotidienne des évolutions réglementaires qui sont ensuite étudiées.
  • Par ailleurs, COVEA, en tant qu'acteur majeur du marché, est associé à l'ensemble des  instances et groupes de travail qui existent tant au niveau des organismes d'assurances que dans un cadre plus large. Cela nous permet d'alimenter nos réflexions et de travailler sur des scenarii d'évolutions.

 

E.C. : Quels sont selon vous les principaux enjeux pour la MAAF vis-à-vis de ces évolutions réglementaires ?

S.Q. : Nous faisons le nécessaire bien sûr pour nous conformer aux obligations liées aux évolutions réglementaires mais, au-delà, nous travaillons en permanence à identifier les opportunités de développement liées à ces évolutions.

L’exemple de l’ANI en est une bonne illustration. L’ANI a représenté pour nous une formidable opportunité et un relais de croissance en s’appuyant sur notre clientèle historique des TNS et des TPE.

Compte tenu des délais très courts généralement imposés par la plupart des évolutions réglementaires, la réactivité et l’adaptabilité sont bien évidemment des conditions essentielles de réussite.

 

« En 2015, nous avons décidé de former l’ensemble de nos conseillers, soit 3 000 collaborateurs à la santé collective selon un plan de formation sans précédent. »

 

E.C. : Sur un projet comme l’ANI, le principal effort a-t-il porté sur le SI, le réseau de distribution ou le marketing ?

S.Q. : L'ensemble des acteurs a été sollicité à des degrés variables selon les sujets. La mise en conformité a mobilisé :

  • Les équipes Produits car la refonte de la gamme était nécessaire,
  • Les équipes SI qui ont dû intégrer l'ensemble des modifications,
  • Le Marketing afin de mettre en œuvre la communication client, qui a constitué un volet essentiel du dispositif,
  • Le réseau d’agences et de conseillers téléphoniques afin d’accompagner nos clients et répondre à leurs interrogations.

 

Concernant l'activité Collective et l'échéance de l'ANI au 1er janvier 2016, le principal effort a porté sur le réseau de distribution ; jusqu’alors, seule une partie de nos conseillers, dédiée aux "pros", était formée au sujet. En 2015, nous avons décidé de former l'ensemble de nos conseillers, soit 3 000 collaborateurs à la santé collective selon un plan de formation sans précédent. 

 

Un succès porté par un fonctionnement transverse et une mobilisation des équipes

 

« Pour accompagner la mise en place de l’ANI, une structure middle-office a été créée pour fluidifier les échanges aussi bien en interne, qu’en externe. »

 

E.C. : Quel a été l’accueil des clients face à ce changement de leurs contrats ?

S.Q. : Concernant la mise en conformité, les clients ont bien réagi grâce à une campagne Marketing et des actions téléphoniques importantes. Pour accompagner la mise en place de l’ANI, une structure middle-office a été créée pour fluidifier les échanges aussi bien en interne, qu’en externe.

Cette structure accompagne les commerciaux dans le recueil des pièces justificatives nécessaires à la validation des contrats, permettant ainsi de limiter l’effort commercial lors de la souscription d’un contrat de Santé Collective (1 à 2 rendez-vous physique en moins par souscription). Les tâches administratives sont traitées à distance par le middle-office en lien direct avec les clients.

 

E.C. : Quels ont été les principaux facteurs clés de succès du projet et quelles sont les leçons à retenir pour les prochaines évolutions réglementaires majeures ?

S.Q. : Trois points à retenir :

  • Le travail en mode projet, très ancré à la MAAF, a été incontestablement la clé du succès : il a permis un fonctionnement transverse, fluide avec l'ensemble des acteurs du projet.
  • Les directions concernées ont su mettre à disposition les ressources nécessaires aux moments clés et s’adapter dans leur propre organisation.
  • Collectivement, les valeurs de travail bien fait et le respect de la conformité ont mobilisé l’ensemble des collaborateurs. 

 

 

Interview de Yannick Sénéchal, Consultant Manager Exeis Conseil

E. C. : Vous avez contribué à ce projet auprès de Sophie Quintard, que retenez-vous de cette mission d’assistance à la Direction de Programme de l’ANI ?

Y. S. : Exeis Conseil intervient régulièrement sur des missions complexes et pilotées selon des plannings contraints. Les enjeux pour nous sont multiples, et notamment :

  • Définir les rôles et responsabilités de chacun des membres de l’équipe projet afin de garantir un pilotage et une mise en œuvre efficace des actions à mener
  • Associer l’ensemble des parties prenantes à la construction des solutions
  • Savoir porter la bonne information au bon interlocuteur au bon moment afin de permettre une prise de décision rapide et / ou une analyse fiable de la situation
  • Assurer une redescente d’informations rapide suite aux arbitrages réalisés par les Directions
  • Être force de proposition et challenger les alternatives proposées
  • Enfin, et c’est d’autant plus vrai sur ces projets qui mobilisent de très nombreux acteurs, créer du lien et du liant entre les équipes afin de maintenir une dynamique positive.

Je retiens également de cette mission aux côtés de Sophie Quintard la capacité d’une structure à mobiliser ses équipes, et celle de ses collaborateurs à s’investir pleinement dans la réussite d’un projet au service de ses clients.


Rédacteur: Jean-Marie Cellette

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