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4 principes clés pour faire de votre méthode de calcul de coût de revient un véritable outil de pilotage

Dans un environnement contraint, souvent complexe, et avec plusieurs lignes de produits ou services à fournir, l’analyse de la rentabilité d’une entreprise requiert bien plus qu’une simple lecture comptable. Elle nécessite une analyse davantage en adéquation avec le besoin de gestion qui s’exprime souvent ainsi : « combien coûte réellement la production et la commercialisation de ce produit ? »

Du modèle de coût à son application au quotidien, voici 4 principes clés pour fiabiliser le pilotage de l’entreprise par l’évaluation des coûts de revient.

1. « Shit in, shit out ! »

Parce que le calcul des coûts de revient des produits implique l’imputation de charges en fonction de divers inducteurs, le modèle de calcul s’appuie sur de nombreuses sources de de données. Pour fiabiliser les calculs et donc la connaissance des coûts inhérents au business model, la méthodologie doit s’appuyer sur des données fiables, stables, et au bon niveau de granularité. On peut citer comme exemple les données de production (gammes, nomenclatures, suivi des temps, etc.), les données commerciales (nombre de rendez-vous, commandes, devis, etc.) ou encore les données plus générales (répartition des locaux, détail des consommations d’énergie, etc.).

L’ensemble de ces données alimentent le modèle de calcul des coûts, et participe ainsi directement à l’amélioration du système d’information financier de l’entreprise. Un travail préalable de collecte et de contrôle est donc primordial afin de s’assurer de leur fiabilité et de leur maintenance dans le temps, et ainsi faire reposer le modèle de calcul sur une base ne souffrant aucune ambiguïté.

2. Garder les pieds sur Terre

La construction d’un modèle de calcul de coût de revient n’est pas une tâche simple, et la complexité augmente d’autant plus que les lignes de produits et services s’élargissent. Entre méthodes ABC, coûts complets, imputation rationnelle, les grands ayatollahs des méthodes de contrôle de gestion auront tout le loisir de décortiquer la moindre charge pour l’affecter finement au bon produit, quitte à en perdre le bon sens.

Or, n’oublions pas un des principes majeurs du Lean Management : on ne peut améliorer que ce que l’on mesure. Soit. Mais encore faut-il comprendre la mesure. C’est tout l’enjeu de la construction du modèle : il doit être suffisamment fin pour offrir un reflet sincère de la réalité terrain, tout en étant suffisamment lisible pour permettre au plus grand nombre de comprendre l’information et surtout de pouvoir l’analyser. En complément, le modèle doit intégrer certains objectifs stratégiques de la direction afin de pouvoir piloter d’éventuels écarts et éviter une logique trop comptable. En milieu industriel par exemple, intégrer au modèle certains objectifs stratégiques (chiffre d’affaires cible, niveau d’activités,  ou efficience cible des opérateurs de production) permet de décorréler le calcul du coût de revient du volume d’activité réel, évitant ainsi de faire supporter au coût de revient (et par transitivité au prix de vente) le coût d’une éventuelle sous-activité. Cette étape de fixation des enjeux stratégiques doit impérativement impliquer la Direction, puisque les hypothèses retenues vont directement influencer le modèle.

3. Une approche clinique et factuelle

Bien souvent, lorsque l’on descend dans un niveau de détail suffisamment fin, le modèle de coût met en exergue certaines anomalies ou différences notables entre les coûts des produits ou services ; dont l’entreprise n’a pas nécessairement conscience, voire refuse de voir.

Le pilotage par les coûts de revient prend alors son sens : il doit offrir une vision épurée de toute considération historique ou inconsciente, afin de mettre en lumière les points nécessitant des plans d’amélioration, qu’ils soient relatifs aux processus, à l’organisation, aux outils, ou à la stratégie. Il en est de même pour l’outil dédié aux calculs : quelle que soit sa forme (application dédiée, Excel, etc.), il doit permettre un paramétrage des règles de gestion définie dans la méthodologie en utilisant uniquement les sources validées, avec un minimum de retraitements manuels.

4. Calculer les coûts de revient… et alors ?

Attention, le calcul des coûts de revient n’est pas une fin en soi. S’il est primordial de disposer de cette vision, c’est avant tout pour piloter plus finement la rentabilité, selon le niveau de granularité souhaité (souvent, au produit ou service).

Les calculs des coûts de revient et les analyses associées doivent déclencher des plans d’’actions pour devenir réellement un outil d’aide au pilotage : redéfinition de la stratégie commerciale (adaptation des prix de vente, repositionnement de certains produits / service, etc.), monitoring des différentes strates de coûts (production, structure, distribution, commerce, etc.), et amélioration constante de la méthode  de calcul. Ces analyses de rentabilité sont idéalement diffusées transversalement et largement, pour ancrer cette approche dans la culture d’entreprise, entraînant une meilleure compréhension des enjeux et des évolutions des coûts par le plus grand nombre, et ainsi une meilleure prise de conscience collective.

 

Vous souhaitez vous faire accompagner pour mettre en place ou améliorer votre méthodologie de calcul des coûts de revient ? Faire évoluer vos analyses de rentabilité ? Rencontrons-nous ! 

L'équipe de rédaction : Christophe Dorange, Geoffrey Libeau