20 Mai 2015

Les enjeux autour de la mise en place de nouvelles offres et la réduction du Time to Market (1/2)

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Digitalisation de la relation client, big data, objets connectés… s’ils veulent survivre, les assureurs doivent relever le défi de la révolution numérique. Depuis une dizaine d’années, la transformation du marché de l’assurance IARD s’accélère : arrivée puis domination des bancassureurs, émergence des assureurs en ligne, développement des comparateurs, sans oublier les évolutions réglementaires majeures telles que Solvency II ou la loi Hamon. Pour s’adapter, les grandes entreprises du secteur ont lancé de vastes projets pluri-annuels, et notamment une rénovation profonde de leurs systèmes d’information. Les parcours clients sont devenus multi-canaux, les offres se sont diversifiées, les réseaux de distribution se sont transformés. Cette période guidée par le besoin de transformation est aujourd’hui révolue, nous pensons que les assureurs doivent désormais se concentrer sur le time to market et l’agilité.

Cette stratégie s’appuie sur 2 constats :

          - Le marché est devenu très concurrentiel et très instable.

          - Les grandes sociétés d’assurance ont rendu leur SI plus agile, mais pas leur organisation.

 

Un marché concurrentiel et instable :

Tout d’abord, nous constatons que la menace du législateur reste très présente sur ce secteur. 82% des assureurs européens s’inquiètent ainsi des évolutions réglementaires, et 57% d’entre eux les considèrent comme leur principale menace à venir (source : Towers Watson). L’ère des directives européennes aux impacts structurels (Bâle, Solvency…) est bientôt derrière nous, et il faut désormais s’attendre à des multiples ajustements réglementaires, applicables dans des délais de plus en plus courts. Comme tous les autres acteurs de l’économie, le législateur s’adapte aux nouvelles pratiques du marché et exige beaucoup d’agilité de la part de ses interlocuteurs.

Par ailleurs, le marché de l’assurance est plus concurrentiel et plus volatile que jamais. La loi Hamon (article loi Hamon) a achevé de libéraliser l’assurance IARD et ses effets commencent déjà à se faire sentir quelques mois après sa mise en application. Déjà fragilisés par l’émergence de nouveaux acteurs plus puissants (bancassureurs) ou moins chers (assureurs en ligne), les assureurs traditionnels doivent rapidement trouver de nouvelles opportunités de développement. Parmi elles, la capacité à répondre rapidement aux attentes des consommateurs fait figure d’incontournable.

En effet, la révolution numérique a accéléré le rythme de transformation des pratiques et des attentes des clients. La capacité d’adaptation voire d’anticipation devient cruciale pour les grandes entreprises qui doivent résister à une nuée de start-ups ambitieuses et agiles. Dans le secteur de l’assurance le danger est bien présent, mais il se situe moins sur le cœur de métier que sur les services annexes et sur la relation client. L’assuré ne compare plus seulement les garanties et les cotisations, il s’intéresse tout autant à la promesse de confort, d’assistance ou d’avantages que propose l’assureur. Autant d’attentes qui sont susceptibles d’évoluer rapidement au gré des évolutions technologiques ou comportementales qui ne manqueront pas d’intervenir dans les prochaines années.

Dans cet environnement, 70% des assureurs estiment que l’amélioration du Time to Market (délai de mise sur le marché d’une nouvelle offre) et de la capacité à mettre sur le marché de nouvelles offres en moins de 6 mois sont devenues un enjeu primordial pour leur survie (Source : Accenture).

Une architecture SI de plus en plus agile, mais quid de l’organisation ?

Les délais de mise sur le marché des produits restent encore trop longs dans ce secteur (2 ans en moyenne). Pourtant, les assureurs ont mené des investissements très importants pour rendre leur SI plus agile.

Historiquement, les architectures de type SOA (Service Oriented Architecture) ont été mises en œuvre pour répondre aux exigences du multi canal. Mais elles se révèlent également précieuses pour répondre à l’exigence d’agilité imposée par le marché. Le SOA permet l’interopérabilité des outils : la complexité métier a été centralisée dans des moteurs de règles accessibles par tous les guichets concernés : réseaux de l’assureur, guichet digitaux, partenaires, décisionnel, comptabilité,… Il permet également de construire rapidement des briques de petite taille, autonomes, capables de communiquer avec le reste du SI tout en minimisant les adhérences et les délais d’intégration (et donc les coûts).

En parallèle, la réduction du Time to Market peut s’appuyer sur le développement de socles applicatifs génériques et réutilisables (processus et modèles de données, interfaces, ergonomie). La généricité des socles applicatifs permet en effet de réduire les coûts et les délais de conception et de fabrication de nouvelles offres, règles ou processus. De plus, cela facilite l’accompagnement de l’utilisateur final puisque les changements apportés s’inscrivent dans la continuité de processus ou d’interfaces déjà connus.

Enfin, les assureurs se lancent dans la mise en œuvre de solutions de type big data qui vont leur permettre, à terme, d’améliorer la connaissance de leurs clients, voire d’anticiper leurs besoins. (Article Big Data 1/2) (Article Big Data 2/2)

 

La première brique, technique, a donc été posée par les assureurs. Mais une architecture SI, aussi agile et réactive soit-elle, n’est pas suffisante pour répondre à l’enjeu du time to market. Toute l’organisation de l’entreprise doit évoluer, et plus particulièrement la manière dont sont menés les projets qui associent des évolutions métiers et informatiques.

 

Modifier la dynamique de construction des projets

Au-delà de l’infrastructure du SI, c’est lors de la construction des projets que les améliorations sont possibles.

Largement éprouvée à travers de multiples projets dans la plupart des grandes entreprises du secteur tertiaire, la méthode Agile reste très peu utilisée dans l’assurance. Elle constitue pourtant une source de réduction des délais de construction des projets.

Grâce au principe d’itérations, elle évite l’effet tunnel propre aux méthodes “classiques” de gestion de projet. La méthode Agile donne les clés au chef de projet pour décider au bon moment des réductions de périmètres nécessaires, ou de l’augmentation des ressources allouées, et limite ainsi les dérapages des plannings. (Méthodologie Agile)

Au travers de la construction de sous-ensembles techniques et fonctionnels homogènes et autonomes, elle permet également de mettre en production progressivement et rapidement une partie du périmètre des projets.

Complémentaire à la méthode Agile, nous préconisons également d’appliquer la démarche de parcours client (ou « Use Case ») pour accélérer les délais de mise sur le marché de nouvelles offres ou outils. Fréquemment appliquée dans les projets digitaux, mais également applicable aux projets « classiques », cette méthode consiste à concentrer les équipes sur le parcours du client. Les étapes de conception sont sécurisées et dynamisées en faisant converger tous les acteurs autour de la seule personne incontestée dans son rôle : le client.

Enfin, en parallèle de la méthode agile et du parcours client, la gestion des tests possède également un potentiel de réduction du Time to Market non négligeable. A l’image de la généricité des socles applicatifs évoquée plus haut, il convient de viser la constitution d’un patrimoine de tests fonctionnels générique, adaptable et réutilisable par les projets qui s’intègreront au socle applicatif. L’objectif à  terme est d’optimiser le délai de construction des cas de tests. Par ailleurs, un socle applicatif générique réduit les risques de régression et donc le poids et la durée des campagnes de recettes.

 

L’agilité est primordiale pour améliorer le Time to Market, mais ne deviendra complètement efficiente que par la mise en place d’une dynamique de co-construction entre les métiers et l’informatique, première étape vers une refonte plus profonde des modes de travail.

 

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