Comment passer d’une culture produit à une culture client ?
Sur la base de la table ronde Digital Change 2020 à Nantes. Conférence animée par les auteurs du livre “Les défis de la transformation digitale - 27 décideurs de l’industrie témoignent de leur expérience”. Ces témoignages nous prouvent que les entreprises industrielles ont bien compris le virage de la culture client, et que le digital est un levier à activer, en complément de l’accompagnement culturel. Se faire accompagner pour transformer l’organisation, prendre du temps avec son client, prioriser pour progresser doucement mais sûrement : autant de clés que nous ont partagés les intervenants pour pérenniser leur démarche de transformation.
Intervenants :
- Ludovic DONATI, Chief Digital Officer – ERAMET (Groupe minier et métallurgique)
- Emilie BOLLORÉ, Directrice de l’expérience client – CETIH (Compagnie d’Equipements Techniques et Industriels pour l’Habitat)
- Eric DUCOURNAU, Directeur Général – Pierre Fabre (Groupe pharmaceutique et dermo-cosmétique)
La première étape : définir qui est mon client ?
Pour ces entreprises historiquement positionnées sur du B to B, il fallait d’abord aller à la rencontre de son client final.
Pour Pierre Fabre par exemple, cette rencontre s’est faite progressivement, du pharmacien vers des associations puis finalement vers le consommateur.
Pour ERAMET, le consommateur reste très éloigné de l’activité, c’est l’actualité de la transition écologique qui a été le levier pour s’en rapprocher, à travers les constructeurs de batteries électriques comme Tesla. « Grâce au digital, de nouveaux points de contacts se sont créés, et ils impliquent une exigence supplémentaire, une attention particulière en interne » expliquent les intervenants.
Au-delà du consommateur, le client interne est également concerné par cette transformation, et le niveau de service vers le collaborateur doit être à la hauteur des exigences fixées pour l’externe.
Comment passer à la logique Customercentric ?
Pour ERAMET justement, l’application à destination de la maintenance, pour la gestion du magasin de pièces détachées, est un exemple probant d’une solution digitale au service du client interne, centrée sur l’expérience utilisateur. « On pousse l’usage plutôt que la technologie en soi » nous explique Ludovic DONATI.
Au CETIH, la culture client n’échappe à aucune activité de l’entreprise. Les réseaux sociaux ont d’ailleurs été activés par l’équipe de conception directement, pour soumettre des options de design à la communauté en ligne. « On passe d’une culture ‘’catalogue’’ à une véritable conversation constructive ». Le marketing n’est alors plus le dernier maillon de la chaîne associé à la mise en marché mais s’impose comme composante tout au long du parcours produit. Chez Pierre Fabre, on accueille des clients pour tester les produits directement au siège social : leur dédier du temps, apporter du conseil, capter de l’information… autant d’avantages à échanger, sans outrepasser le distributeur pour autant. « Les réseaux sociaux ne suffisent plus », Pierre Fabre cherche une véritable co-construction, une relation gagnant-gagnant.
Le challenge est avant tout culturel : comment embarquer tout le monde ?
Au sein de l’entreprise, ce nouveau prisme est avant tout un défi pour les équipes et l’organisation interne en général. Les croyances, les process, les profils : tout est questionné, tout doit évoluer. Pour cela le CETIH investit dans la formation et bouscule son mode de recrutement : « J’ai besoin que le candidat connaisse mes produits certes, mais il doit avant tout maîtriser les codes de la relation client et les outils informatiques, quitte à être issu d’un autre secteur ».
Ces transformations doivent être soutenues par la Direction. La création de postes comme « responsable de l’expérience client » est un bon indicateur du sponsoring de la culture client, mais les initiatives se trouvent avant tout à la base, animées par des collaborateurs moteurs, encouragés à prototyper par exemple. Et le middle management dans tout ça ? Son rôle est essentiel pour assurer la cohérence et l’animation. Il doit être accompagné culturellement tant pour l’évolution de son métier que pour la priorisation des chantiers, car le risque principal est de vouloir tout adresser à la fois. Le management est là pour donner le rythme et pérenniser la démarche.
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