Lean Startup : entretien avec un expert de la méthode
Dans la continuité de notre article sur l'application des pratiques entrepreneuriales dans les grands groupes, Mathieu Garde, fondateur de la société Lean Innovation Consulting, et expert en Lean Startup, nous apporte un éclairage sur cette méthode : ses apports, ses grands principes et les clés de réussite de sa mise en pratique.
Exeis Conseil : Les démarches d'innovation (et notamment les mises en place de labs), initiées par nos clients depuis 2010 sont devenues aujourd’hui des pratiques standards pour anticiper et s’adapter aux évolutions des marchés, des usages et des modes de consommation.
Cependant, ces labs innovation qui avaient initialement pour principal objectif de favoriser la créativité et le développement de nouveaux produits ou services, génèrent aujourd’hui davantage d’attentes de la part des directions.
Ces labs innovation ne peuvent plus se contenter d’expérimenter, mais doivent aussi aboutir à de la création de valeur pour l’entreprise ou son client final.
Dans ce contexte, beaucoup de cellules innovation se lancent dans une nouvelle méthode qui a fait ses preuves dans le monde de l’entreprenariat : le Lean Startup.
Exeis Conseil : Matthieu Garde, vous avez été startupper et êtes devenu un adepte de la méthode Lean Startup. Comment l’avez-vous découverte et qu’est-ce qui vous a amené à l’utiliser ?
Matthieu Garde : Avec un cofondateur, nous avons créé notre startup « LogSafe » (outil de gestion automatique de feuilles de temps) dans les règles de l’art. Nous avons notamment réalisé une belle levée de fonds. Cependant au bout de 2 ans, je me suis rendu compte que nous avions fait l’erreur classique du startupper … nous étions tombés amoureux de notre produit. Nous avions un outil techniquement parfait… Mais nous n’avions pas pris en compte le modèle économique, ni identifié nos profils clients.
C’est alors que j’ai découvert le livre « Lean Startup » d’Eric Ries, et que je me suis décidé à rencontrer des entrepreneurs experts dans le domaine en animant des évènements sur le sujet.
Au fil du temps, ces évènements sont devenus un moyen d’aider les entrepreneurs sur leurs projets, sous forme de speed consulting, et j’ai appris en apprenant aux autres.
E.C : Vous accompagnez, formez, coachez, les startuppers et les grands groupes avec cette méthode. Pouvez-vous nous expliquer les grands principes du Lean Startup ?
M.G. : Le Lean Startup c’est d’abord du « Lean », à savoir de l’efficience. Il s’agit d’éliminer le gaspillage. Dans le Lean startup, il faut se poser la question principale : « Comment, en un minimum de temps, peut-on savoir si un concept est viable ? »
Quand on crée un produit, on s’appuie sur des hypothèses concernant le produit, nos clients, leurs attentes, leur perception de la valeur ajoutée. Le Lean Startup repose sur un principe simple : ces hypothèses ne doivent pas être considérées comme vraies si elles ne sont pas prouvées.
Il convient de , en commençant par vérifier la problématique. Rien ne sert de créer un produit sans être certain de sa réponse à une réelle problématique.
Il faut ensuite tester la solution, en utilisation toutes sortes de Minimum Valuable Product (MVP), à choisir en fonction du contexte et du type d’hypothèse à vérifier. Attention à ne surtout pas se lancer vers du « tout maquette » et de considérer que l’hypothèse est validée parce que 3 clients ont dit « ça a l’air cool ! »
Par exemple, si on veut vérifier l’hypothèse que « 50% des gens ont peur des araignées » auprès d’un échantillon de personnes, le meilleur moyen n’est pas de leur poser la question, mais de jeter une araignée en plastique au milieu de la salle et d’observer leur réaction.
Pour valider une hypothèse il ne faut pas s’appuyer sur la parole mais sur les actes.
Il faut ensuite tester la solution, en utilisation toutes sortes de Minimum Valuable Product (MVP), à choisir en fonction du contexte et du type d’hypothèse à vérifier. Attention à ne surtout pas se lancer vers du « tout maquette » et de considérer que l’hypothèse est validée parce que 3 clients ont dit « ça a l’air cool ! »
E.C. : Vous évoquez la notion de MVP qui est très fréquemment utilisée mais qui semble être assez particulière avec le Lean Startup, pouvez-vous nous donner des exemples concrets ?
M.G. : Le terme de MVP est assez galvaudé. C’est une expérience qui va permettre de tester une hypothèse en lien avec le produit.
Il ne faut pas le voir comme une version bêta, même si on entend parfois « Dans 6 mois, on lance le MVP », c’est faux, on lance une bêta dans 6 mois pas un MVP. Le MVP doit être testé dans un délai beaucoup plus court, et une combinaison de MVP donne la version bêta.
Une version bêta répond à la question « mon produit fonctionne-t-il en conditions réelles ? », tandis que le MVP répond à la question « dois-je construire mon produit ? ».
Il y a plusieurs types de MVP, avec notamment les modèles suivants qui permettent de délivrer rapidement la valeur au client :
- Le MVP « conciergerie » délivre la même valeur ajoutée que le produit/service final, mais d’une façon qui est pourtant loin de l’idée cible, car elle ne n’appuie sur aucun outil : le principe du concierge est de tester le concept à la main, face au client. Par exemple « Food on the table » propose des recettes originales sur un site web et donne la possibilité à ses clients d’acheter directement les ingrédients nécessaires via une épicerie en ligne. Pour tester la valeur ajoutée avant le lancement, le fondateur a d’abord testé le concept dans un supermarché, en proposant des recettes et en accompagnant les acheteurs dans les rayons.
- MVP « turc mécanique » donne la sensation au client qu’il utilise un service abouti alors qu’in fine, hormis l’interface web, tout est réalisé manuellement en back office. Pour vérifier si les clients étaient prêts à acheter des chaussures en ligne, le fondateur de Zappos (site de e-commerce de chaussures) a commencé en prenant des photos de chaussures dans un magasin qu’il publiait sur une simple interface web. S’il y avait une commande, il allait tout simplement acheter la paire directement en magasin.
E.C. : Selon vous, quels sont les facteurs clés de succès et les écueils à éviter pour un startupper ou un grand groupe qui applique cette méthode ?
M.G. : Le principal écueil est la peur d’échouer. Un innovateur qui réussit est une personne qui teste beaucoup de choses, dont beaucoup ne vont forcément pas fonctionner, il faut donc accepter l’échec. Dans les grands groupes qui souhaitent innover, il est important que la direction donne le droit à l’erreur et accepte l’idée que l’équipe Lean startup change une ou plusieurs hypothèses !
Cet état d’esprit est d’autant plus difficile à maintenir dans des structures où la culture du résultat est prégnante.
Toutefois, ces difficultés ne se limitent pas aux grands groupes. Ainsi, dans certaines startups qui ont levé des fonds, les investisseurs refusent parfois de voir changer le concept initial dans lequel ils ont investi.
Une autre contrainte dans les grands groupes est la lourdeur des processus. S’ils permettent de sécuriser le modèle économique, ils constituent des freins à l’exploration et s’avèrent même souvent contre-productifs. Il faut se décorréler de la production et s’affranchir des processus pour faire du Lean startup.
E.C. : Comme nous l’a expliqué Matthieu Garde, le Lean Startup est une méthode issue du monde de l’entreprenariat, qui s’applique aussi aux grands groupes. Centrée sur l’innovation, le développement de nouveaux produits et services, cette méthodologie privilégie l’expérimentation, et la vérification rigoureuse d’hypothèses.
Son utilisation dans les grands groupes, au sein des cellules innovation ouvre encore le champ d’application de cette méthode, et il convient de se poser la question de l’utilisation du Lean Startup en dehors des démarches d’innovation, notamment au sein de projets de transformation, de déploiement agile de nouveaux outils, avec une méthode qui permettrait de mieux répondre aux attentes des clients finaux, et mieux anticiper voire pivoter sur les écueils rencontrés dans ce type de projets.
Auteurs : Gautier Attane et Julien Arnould, Alumnis Exeis Conseil