Pourquoi l’engagement collaborateur est-il un levier de performance ?

L’engagement collaborateur qu’est-ce que c’est ?

 

L’engagement collaborateur désigne le degré d’implication et d’attachement des salariés, à contribuer au développement de l’entreprise.  
Un collaborateur engagé, est animé par un sentiment d’appartenance, de fierté et de satisfaction. Il est volontaire et souhaite contribuer activement à la réussite collective de son entreprise.  
En d'autres termes, l'engagement collaborateur est le moteur qui propulse une entreprise vers l'excellence en créant une dynamique positive et en favorisant une culture de collaboration et de performance.  

 

Quelles évolutions récentes pour l’engagement collaborateur au sein des entreprises ?

 

De nouvelles attentes des collaborateurs 

 

La montée en puissance dans la population active de la génération Y et l'arrivée sur le marché du travail de la génération Z ont contribué à faire émerger et rendre dominantes de nouvelles attentes et aspirations des collaborateurs, en rupture avec celles qui structuraient la relation employeur-collaborateur ces dernières décennies. 

Les précédentes générations étaient particulièrement attachées à des valeurs de sécurité avec des notions constituant le socle de l’engagement tel que l’honnêteté, le salaire, le package d’avantages sociaux ou la vision précise de l’évolution au sein de l’entreprise.  
Les nouvelles générations souhaitent quant à elles un meilleur équilibre vie pro/vie perso, davantage de confort/bien-être, et sont particulièrement attentives au sens de leur travail. 

 

Une prise de conscience généralisée à l'occasion de la crise Covid 19

 

La crise sanitaire Covid 19, et notamment la période de confinement, ont accéléré cette prise de conscience au sein de la population active.  
La bascule en mode full télétravail de toutes les entreprises de services constitue une révolution majeure dans la relation employeur/salarié. Ce mode de travail s’est rapidement institutionnalisé avec la mise en place d’accords de télétravail dans de nombreuses entreprises et est devenu un critère clé de choix pour les candidats.  
Dans un contexte de tension sur le marché de l’emploi, les entreprises doivent repenser l’expérience collaborateur, pour les attirer et les fidéliser, au même titre qu’elles ont fortement investi ces dernières années dans l’expérience client. 

 

Mais un décalage entre les aspirations des collaborateurs et les actions mises en œuvre par les entreprises

 

Parmi les écarts fréquemment observés :  

• le besoin de formation est particulièrement important pour les collaborateurs, mais les réponses apportées par les entreprises ne sont pas à la hauteur des attentes. 
• il en va de même pour l’équilibre vie pro / perso sur lequel les mesures mises en place ne sont pas alignées avec les attentes exprimées par les collaborateurs. 

 
La difficulté ne réside pas seulement dans la compréhension des attentes exprimées par les collaborateurs, mais également dans l’identification des mesures adaptées à la satisfaction de ces attentes. La bonne perception des besoins et la définition d’actions claires pertinentes deviennent un enjeu de plus en plus prégnant pour les entreprises. 

 

Pourquoi investir dans l’expérience collaborateur ?

 

Le collaborateur désengagé représente un coût pour son entreprise. Le cabinet Mozart Consulting fait état d'un coût moyen du désengagement en 2022, qui s’élèverait à 10 070€ par an et par salarié (Mozart Consulting - Capital Humain & Performance) 

 

Le mal-être au travail devient une donnée centrale dans la stratégie des entreprises. Catherine d’Aléo, directrice du développement des performances sociales du groupe APICIL, souligne que “C’est en faisant évoluer l’organisation et le management que les entreprises soutiendront durablement leurs performances globales”.  

 

Le collaborateur engagé est un rouage essentiel de l’expérience client. L’engagement du collaborateur et la pleine maîtrise de son périmètre sont des facteurs clés dans sa compréhension des besoins client et son implication dans la résolution de ses difficultés. “Si vous prenez soin de vos employés, ils prendront soin de votre entreprise”. 
(Symétrie des attentions) 

 

• Une mission a été réalisée par nos consultants pour le compte d’une grande mutuelle française. L’objectif était d’offrir aux collaborateurs une politique de service. L’étude des besoins collaborateurs a d’abord été réalisée afin de décliner en huit thématiques la construction d’une “experience map” à la journée pour le collaborateur. Les règles de vie, l’agencement des salles de réunions ou encore l’architecture SI ont été repensées. A l’image du parcours client, c’est le parcours du collaborateur qui a été modifié afin de réenchanter l’expérience collaborateur pour maximiser son engagement. 

 

Sur quels axes engager les collaborateurs

 

Engager pour performer

 

L’engagement est ici observé comme un levier essentiel de la performance de l’entreprise, il est un facteur clé de la productivité ou de la qualité de la prestation. Cette observation est particulièrement vraie dans les secteurs où le collaborateur a la charge de délivrer la prestation et est au contact du client. 

 

Le bien-être du collaborateur et son expérience deviennent des enjeux clés de réflexion pour l’organisation en tant qu’agents indirects de la performance. 

 

Selon Gartner, une conception du travail imaginée autour des collaborateurs peut augmenter leur performance jusqu’à 54%. 

 

Engager pour fidéliser

 

La fidélisation est l’un des objectifs les plus retrouvés dans les démarches de renforcement de l’expérience collaborateur, elle est particulièrement recherchée lorsque l’entreprise évolue dans un secteur rencontrant de fortes tensions métiers ou que son turnover est notablement plus élevé que le standard établi. 

 

Cet objectif se retrouve également lorsque le savoir et l’expertise présents parmi les collaborateurs de l’entreprise peuvent difficilement être retrouvés sur le marché ou disponibles sur étagère. La perte d’un collaborateur se traduit alors par la perte d’une capacité pouvant affecter directement le niveau de compétence de l’organisation. 

 

• Nous sommes intervenus pour le compte d’une société de groupe d’assurance mutuelle, dans le cadre d’une démarche de renforcement de l’engagement collaborateur dans un objectif de fidélisation. L’attractivité de l’environnement de travail et des sites faisait l’objet de réflexions depuis plusieurs mois, réflexions qui furent renforcées et accélérées par la pandémie. 

 

Dans un objectif de fidéliser ses effectifs et augmenter leur présence sur site, nous avons accompagné l’organisation dans le développement de services à destination des collaborateurs. 

 

Engager pour transformer

 

Certaines transformations organisationnelles peuvent nécessiter un renforcement préalable de l’engagement collaborateur. C’est notamment le cas lorsque l’environnement de travail ou les missions sont hautement ou durablement affectés par le projet de transformation. 

 

L’objectif peut également être une refonte du projet d’entreprise, celui-ci peut donc devenir un levier d’engagement et exiger l’implication de l’ensemble des collaborateurs. Dans cette éventualité, la transformation est l’opportunité de sensibiliser un projet d’entreprise porteur de sens poussant l’engagement et la motivation de tous. 

 

• Nous sommes intervenus au sein de la filiale informatique d’un grand groupe bancaire français, dans le cadre d’une démarche de renforcement de l’engagement collaborateur. L’entreprise s’apprêtait à initier un important projet de transformation, touchant le système d’information, l’organisation et la culture interne. Le quotidien et l’environnement des collaborateurs étant considérablement affecté par les changements à venir, il était fondamental de maintenir et renforcer leur engagement afin d’affermir la réussite du projet. Notre intervention a permis d’assurer une participation active d’une grande majorité des collaborateurs durant l’entièreté du projet de transformation et de mesurer en continu le niveau d’engagement global à l’aide d’un score d’embarquement fréquemment actualisé. 

 

Engager pour impacter

 

L’entreprise entame une réflexion sur son engagement propre, auprès de son environnement (clients, fournisseurs et tiers), elle doit donc s’assurer de l’engagement de ses collaborateurs dans les orientations envisagées. 

 

L’engagement pour l’impact implique un examen des valeurs et de la mission de l’entreprise et une garantie d’authenticité exigeant une cohérence entre posture et actes sans laquelle l’engagement collaborateur ne peut subsister.  

 

Les enjeux clés de l’engagement collaborateur

 

L’engagement collaborateur, et en particulier son renforcement, demande le respect de certaines conditions, la réflexion sur certains enjeux clés situés au cœur de la réussite d’un projet autour de cette notion. 

 

Un diagnostic réaliste des facteurs de l’engagement

 

Les facteurs de l’engagement sont les attendus des collaborateurs pour s’engager dans leur quotidien au sein d’une entreprise. On en identifie 5 : l’autonomie, la maîtrise du périmètre, le sens et la vision, la transparence et la reconnaissance.  

 

Il est impératif pour les organisations de bien diagnostiquer leur avancement sur chacun de ces facteurs et l’évaluation qu’en font les collaborateurs. C’est le diagnostic initial qui va venir définir la feuille de route et les changements à réaliser pour renforcer l’engagement. 

 

Pour chaque facteur d’engagement, l’entreprise doit se poser les bonnes questions qui viendront cadrer l’analyse de leur situation existante :  

• Autonomie : Les collaborateurs disposent-ils d’une liberté suffisante dans leur travail et organisation ? 
• Maîtrise du périmètre : Le collaborateur dispose-t-il des clés pour répondre aux exigences de son poste ? Des formations de mise à niveau sont-elles possibles ? 
• Sens et vision : La vision de l’organisation est-elle porteuse de sens pour les collaborateurs ? 
• Transparence : Quel est le niveau de transparence des communications de l’entreprise à destination des collaborateurs ? 
• Reconnaissance : Les principes et dispositifs utilisés sont-ils pérennes ? 

 

Une réflexion poussée sur les leviers de l’engagement

 

Les leviers de l’engagement sont les éléments sur lesquels l’organisation va pouvoir travailler, on en dénombre 5 : les pratiques collaboratives, la circulation de l’information, le rôle du manager, les circuits de prise de décision et l’environnement de travail. 

 

Pour chacun de ces leviers, et tout comme pour les facteurs d’engagement, l’organisation doit se poser des questions lui permettant d’établir les points sur lesquels se renforcer parmi lesquelles : 

• Pratiques collaboratives : Les méthodes et moyens de collaboration sont-ils bien installés au sein des équipes ?  
• Circulation de l’information : L’information circule-t-elle librement au sein de l’organisation, combien d’intermédiaires sont nécessaires avant que celle-ci n’arrive aux collaborateurs ? 
• Circuits de prise de décision : L’organisation sollicite-t-elle ses collaborateurs régulièrement ? Sous quelle forme ? À quel moment du processus décisionnel ? 
• Rôle du manager : Les managers disposent-ils des moyens permettant de faire le lien entre la promesse employeur et l'expérience collaborateur ? 
• Environnement de travail : Quelle est la capacité à proposer un cadre de travail flexible, une organisation modularisée (télétravail, horaires, emploi du temps, etc.) 

 

L’entreprise peut objectivement se comparer à ses concurrents ou aux pratiques du secteur, les composantes des leviers étant qualifiables et quantifiables. 

 

L’alignement de l’ensemble des fonctions de l’entreprise

 

Le renforcement de l’engagement collaborateur ne dépend pas que d’une seule direction ou fonction de l’entreprise, un grand nombre de directions et services vont devoir être mobilisés. 

Le parcours quotidien ou le cycle de vie du collaborateur au sein de l’entreprise doit être revu pour identifier et corriger les potentielles lacunes de l’organisation, chaque élément de ces deux parcours peut être de la responsabilité d’une direction ou d’un service différent et donc toucher la fonction RH, la DSI, ou autre. 

Réunir l’ensemble des fonctions de l’entreprise est donc fondamental pour la réussite de la démarche, usuellement initiée par la direction générale, elle est par la suite portée par les différentes directions et fonctions pour être enfin relayée par le management. 

 

L’implication constante de la direction générale est également une clé, à la fois pour fédérer l’ensemble des directions, mais également pour permettre les éventuels alignements stratégiques nécessaires à la réalisation d’une transformation au niveau opérationnel. 

 

La communication au sein et autour de la démarche

 

La communication est un enjeu crucial de l’engagement collaborateur, par conséquent, elle l’est également dans le cadre d’un projet de renforcement de l’engagement. 

Dès les prémices du projet, les collaborateurs doivent être informés sur les objectifs, les initiatives, les réalisations et les réussites. Les entreprises doivent également veiller à ne pas se limiter à des interactions descendantes, mais à bien maintenir un échange à double sens et de manière transverse avec l’ensemble des directions et services. 

 

Il ne s’agit donc pas seulement de communiquer avec les collaborateurs, mais de les solliciter en permanence dans le cadre des démarches d’engagement ou de transformation organisationnelle. 

 

Les 3 points à retenir :  

• Les aspirations des collaborateurs sont en train d’évoluer. Les entreprises qui réussissent à identifier, comprendre et agir pour renforcer l’expérience des collaborateurs au sein de leur organisation, réduisent leur turn-over, et augmentent le sentiment d’appartenance puis la performance de leurs salariés.  
• L’engagement du collaborateur n’est pas à rechercher que pour la simple fidélisation du collaborateur, mais peut servir différentes stratégies et intervenir en soutien de projets plus ponctuels. 
• Les démarches de renforcement de l’engagement collaborateur impliquent un investissement important des entreprises, tant sur la compréhension de l’état actuel de l’engagement au sein de l’organisation que sur l’implication et l’inclusion des collaborateurs dans la démarche.