L’évolution des relations entre les donneurs d’ordres et les sous-traitants dans l’Aéronautique (2ème partie)
Comme nous l’avons vu précédemment, le modèle organisationnel de la sous-traitance dans l’aéronautique a fortement évolué en 30 ans. Les donneurs d’ordres se sont recentrés sur leurs activités stratégiques, ont réduit le nombre de sous-traitants directs, leur ont confié des sous-ensembles complexes et les ont invités à partager une partie des risques et des coûts inhérents aux programmes avions. Cette évolution a directement impacté les relations entre les donneurs d’ordres et les sous-traitants, certains s’adaptant, d’autres ayant plus de difficultés, ce qui nous avait amené à nous demander si ce modèle était finalement pérenne…
La filière fait face à plusieurs défis d’envergure
Même s’il n’y a plus à proprement parler de nouveaux programmes, des déclinaisons de programmes existants sont en cours ou se préparent : A320néo, A321néo, A330néo et Beluga A330. Les montées en cadence de l’A320 et de l’A350 se poursuivent également. L’activité n’est donc pas prête de fléchir. Les sous-traitants, déjà en partie en difficulté ou du moins inquiets, vont devoir s’organiser et trouver des solutions pour répondre à cette demande croissante.
En ce qui concerne l’emploi, la sous-traitance d’ingénierie (près de 7 000 emplois sur la région Midi-Pyrénées) est fortement impactée par l’absence de nouveaux programmes. D’ici 2 ans, ce sont entre 3 000 et 5 000 postes qui pourraient être supprimés. Les sociétés de sous-traitance d’ingénierie doivent donc trouver de nouveaux relais de croissance et repenser leur modèle (ouverture à d’autres secteurs d’activité, polyvalence des ressources, …).
Les pratiques commerciales des avionneurs sont devenues agressives et les négociations de plus en plus tendues. Fait nouveau, ces pratiques s’étendent à tous les maillons de la chaîne. Or, elles ne favorisent en rien la création de valeur, bien au contraire. La mise en concurrence des fournisseurs à l’échelle nationale et maintenant internationale oblige les sous-traitants à réduire leurs marges, faisant ainsi émerger de nouveaux risques opérationnels et financiers :
- Appauvrissement du secteur,
- Fragilisation des acteurs, voire condamnation des plus faibles,
- Baisse de la qualité des pièces fournies,
- Augmentation des coûts de maintenance.
Les donneurs d’ordres doivent quant à eux se prémunir contre la perte de savoir-faire, en gardant le bénéfice des innovations même si elles sont réalisées par leurs sous-traitants.
Des questions restent sans réponse
Les donneurs d’ordres externalisent de plus en plus … mais jusqu’où ? Quid d’un nouveau programme ? Quel est le juste milieu entre la part de conception / production internalisée et l’achat de sous-ensembles complexes ? Quels sont les coûts associés à ce modèle ? Certains faits passés nous permettent d’apporter des éléments de réponse à ces questions. Prenons le cas de Boeing ; le concurrent d’Airbus est allé trop loin dans l’externalisation de son Dreamliner et a dû revenir en arrière. Boeing a dû l'admettre lorsqu'il a été contraint de détacher une partie de ses ingénieurs pour venir en aide à ses partenaires japonais, en charge de la voilure, et italiens, en charge de plusieurs parties du fuselage. L'avionneur a même dû rapatrier une partie de la charge de travail en interne et racheter des usines appartenant à ses sous-traitants.
Et si demain, un Tiers-1 multi-clients devenait plus important qu’un donneur d’ordres ? Quels seraient les impacts sur les relations entre les deux protagonistes ? La chaîne d’approvisionnement pourrait-elle être aussi robuste ?
Des opportunités à saisir
Les sous-traitants s’organisent ! Des communautés de sous-traitants se créent pour partager leurs expériences, apprendre à se connaître, asseoir leur positionnement, anticiper les tendances, … Les Tiers-1 sont souvent à la tête de ces communautés ; c’est le cas notamment avec Aerolia, devenu depuis le 1er janvier 2015 Stelia Aerospace, qui pilote des grappes de fournisseurs dans le but d’améliorer les performances de sa chaîne de sous-traitance. L’étape suivante dans la collaboration entre les fournisseurs serait la mise à disposition de la capacité industrielle de chacun au bénéfice du donneur d’ordres, afin de pouvoir basculer de la charge d’un sous-traitant à un autre de manière transparente et sans crainte, dans le seul but de satisfaire le client final…
Certains ont choisi une voie plus directe : des sous-traitants de rang 1 ont déjà fusionné (Aerolia et Sogerma devenant Stelia Aerospace) et également des sous-traitants de rang 2 (Sofop et Asquini devenant Asquini-Sofop Aero). Au-delà des gains classiques liés au rapprochement de deux sociétés, ces sous-traitants se sont armés pour les années à venir !
Exeis Conseil se positionne auprès des Tiers-1 et Tiers-2 d’Airbus
Exeis Conseil met en œuvre ses Savoir-faire Conseil et ses Compétences Fonctionnelles pour accompagner les Tiers-1 et les Tiers-2 d’Airbus dans l’optimisation de leur organisation. De la mise en place de l’Entreprise Etendue (organisation, méthodes, outils, …) à l’amélioration des performances de leur Supply Chain (prévisions, planification, On Time Delivery, stock, …), en passant par l’optimisation du besoin en fond de roulement et l’étude d’opportunité de rapprochement, Exeis Conseil est en mesure de vous apporter des solutions concrètes.
Aerolia (devenu Stelia Aerospace) et Auvergne Aéronautique nous ont déjà fait confiance. Exeis Conseil est intervenu auprès d’Aerolia sur le pilotage du programme de transformation de l’environnement de travail et l’accompagnement des Métiers dans cette évolution. Chez Auvergne Aéronautique, nous avons accompagné la réorganisation de la fonction Supply Chain et travailler sur l’amélioration de l’OTD et optimisation des stocks avec des résultats tangibles à la clé ! Alors, pourquoi pas vous ?