Comment une entreprise de l'agroalimentaire a ouvert la distribution et la fabrication de ses produits dans un nouveau pays ?

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Problématique client : quelle démarche suivre pour lancer une usine à l’étranger ? 

En 2015, notre client, leader français du rayon traiteur frais, se lance dans l’aventure internationale en démarrant une activité de distribution de produits français au Brésil. Devant le succès de l’opération et le potentiel du marché brésilien, un projet d’envergure démarre : construire sa propre usine, dans l’état de São Paulo. 80 millions de reais (~13 millions d’euros) sont alors investis pour fabriquer une usine de 11 000 m2, avec un potentiel de production de 40 millions de produits par an. 

Portée par le savoir-faire industriel du groupe français, l’équipe locale grandie et bénéficie d’une force de frappe impressionnante : compétences techniques, matériels, R&D, outils informatiques… chaque domaine apporte ses compétences et son énergie pour accompagner le lancement. 

Pour assurer ce démarrage justement, une équipe projet est constituée, autour de 5 grands chantiers, tous animés par un objectif commun : assurer dans les temps le démarrage de l’activité de fabrication, attendue en Novembre 2018. 

Les 5 grands chantiers :

1. Bâtiment : suivre la construction et l’équipement aux normes de la future usine  
2. Matières premières : sourcer localement les matières nécessaires à la fabrication 
3. Informatique : outiller l’ensemble des fonctions de l’usine avec l’ERP et les solutions informatiques développées en propre pour la production 
4. RH : recruter localement les collaborateurs brésiliens qui travailleront dans l’usine (production et fonctions supports) 
5. Industriel : équiper les lignes de production des machines et équipements nécessaires 

Démarche EXEIS Conseil : accompagner la DSI dans un contexte international 

La DSI du groupe a sollicité EXEIS Conseil pour intervenir sur le chantier informatique de gestion et industriel, afin de : 

• Renforcer le dispositif existant avec un profil Chef de projet / AMOA 
• Bénéficier d’expérience sur la méthodologie projet et sécuriser le planning et le budget 
• Animer ensuite la relation avec l’équipe du Brésil, au-delà du démarrage 

Sécuriser et accompagner le développement de l’usine à l’international

Pour cela, notre démarche s’est organisée en 3 grandes phases : 

1) Sécuriser le lancement sur les process essentiels de la gamme principale de l’entreprise :  

• Définir les processus cibles en distinguant les « must have » (processus critiques ou règlementaires), « should have » (processus non bloquants ou ponctuels, avec contournement pour le démarrage) et « nice to have » (fonctionnalités de confort ou d’automatisation de tâches manuelles) 
• Préparer les outils avec les données et paramétrages locaux, tester, déployer puis former les utilisateurs Accompagner la croissance sur le volume et les process supports 

2) Accompagner la croissance sur le volume et les process supports 

• Reprendre un mode projet dès la suite du démarrage pour paramétrer les gammes secondaires, améliorer les process d’exploitation et outiller certaines opérations encore manuelles 
• Structurer et outiller les fonctions supports à la production, notamment la Finance (comptabilité, fiscalité, contrôle de gestion). Entre automatisation des processus et fiabilisation des données, l’enjeu est double :  
  • Maitriser les coûts et mesurer le prix de revient au plus proche de la réalité 
  • Gagner en performance pour atteindre au plus tôt le « break even » 

3) Favoriser l’autonomie et la montée en puissance 

• Documenter tous les processus et assurer la passation aux équipes locales 
• Faire monter en compétences les équipes support en France pour un relais opérationnel efficace, malgré la distance 
• Animer la dynamique du backlog pour traiter les reliquats projet et nouvelles demandes 

Les spécificités du pilotage de projet à l’international 

Prendre en compte les spécificités du pays  

• Des spécificités locales fortes, notamment sur les volets règlementaires. La fiscalité brésilienne par exemple, est très spécifique au produit, à l’état fédéral qui vend, qui achète, au mode de distribution, … et très variable dans le temps ce qui rend l’activité très lourde financièrement et très chronophage pour les équipes locales, même les plus spécialistes. Par exemple, on considère environ 1500 heures nécessaires pour les formalités administratives par an (vs. 175 h aux USA) (Source : Doing Business)  

• Des adaptations en continu du modèle français reproduit au Brésil, partout là où le « copier/coller » ne fonctionne pas : par exemple les volumes moindres lors du démarrage ne permettent pas les mêmes optimisations de planification ou de transport que ce que fait la France et implique une agilité plus adaptée aux petites structures 

• Le décalage horaire : qui oblige à s’adapter pour les travaux en communs, le matin en France par exemple pour le Brésil, voire à ajuster les horaires de travail pour les décaler plus tard le soir et maximiser les temps d’échanges en commun 

• La langue : des collaborateurs de chaque côté qui parfois parlent français ou portugais mais globalement un recours à l’anglais comme langue de travail, avec les limites de chacun sur la technicité de certaines réunions. Un écart linguistique qui peut rendre fastidieux la compréhension voire générer des quiproquos ; dans ce cas l’exercice de reformulation et de formalisation à l’écrit est indispensable pour s’aligner. 

• La culture : au-delà des différences de maturité sur la culture projet, les modes de travail sont aussi différents d’un pays à l’autre et chacun doit composer avec son environnement, un travail d’écoute et d’adaptabilité avant tout ! 

Résultats obtenus : validation du potentiel de l’internationalisation de la production 

La production a démarré fin 2018 comme prévu, puis s’est accélérée sur la base d’une gamme de produits élargie en 2019 puis 2020, confirmant le potentiel du marché brésilien. 

La mission EXEIS Conseil a mobilisée 1 manager et 1 consultant, pour un accompagnement au global qui aura duré presque 3 ans. 

La crise COVID a ensuite bouleversé l’activité, entre télétravail et perte de pouvoir d’achat des consommateurs locaux, les commandes se réduisent et le travail de planification devient complexe. 

L’enjeu pour demain ? Créer les conditions d’une organisation agile, capable d’adapter ses volumes et son positionnement aux aléas du marché, et plus globalement un business plan compatible avec le modèle du client : une « petite usine » dans un grand Groupe et la seule des 9 usines à être hors du territoire métropolitain. 

Pour les prochains développements à l’étranger également, le travail préalable sur le « core model » parait inévitable pour trouver le juste équilibre entre les standards portés par l’équipe Siège en central, et les particularités locales à intégrer : un travail à réaliser tant sur les processus métier que sur les outils et la gouvernance (rôles et responsabilités).