L’automatisation des processus, un prolongement stratégique de la digitalisation
Derrière une apparente homogénéité des fonctionnalités digitales offertes aux clients sur leurs portails, se cachent des disparités importantes dans le niveau d’automatisation des activités de gestion en back office.
Pour y remédier, les organismes complémentaires déploient des initiatives variées combinant plusieurs approches technologiques.
Pour que les actes réalisés par l’utilisateur sur son espace ne soient pas simplement retranscrits en GED sous forme de demandes à traiter par la gestion mais bien intégrés automatiquement dans les systèmes, il est d’abord nécessaire de renforcer les interfaçages entre le front et le back-office. L’interconnexion front to back est principalement observée pour le déversement de données initialisées ou modifiées sur l’espace (ex : affiliation ou ajout d’un bénéficiaire, ajout ou modification d’un RIB). En revanche, elle demeure moins développée pour les actes plus complexes nécessitant une étude de pièces justificatives (ex : demandes de devis ou de prises en charge).
L’analyse de ces pièces justificatives requiert des techniques complémentaires. Les solutions d’OCR et de RPA se sont largement généralisées pour traiter les documents normés, mais demeurent insuffisantes pour automatiser l’ensemble des actes de gestion, notamment en présence de documents non normés comme les devis dentaires ou les justificatifs liés aux médecines douces. Elles ne dispensent par ailleurs pas des contrôles humains.
L’intelligence artificielle, quant à elle, donne un coup d’accélérateur à cette dynamique, en exploitant les données en temps réel et en s’appuyant également sur les données du back office. Qu’il s’agisse de calculer automatiquement, à partir d’un devis, les droits de l’assuré et le montant de sa couverture, ou de reconnaître une demande de remboursement et en opérer le règlement instantané, les expérimentations sont ambitieuses. Le passage à l’échelle reste encore limité, mais les perspectives sont prometteuses.
Le passage à l’échelle, souvent freiné par l’hétérogénéité des données et des processus, gagne à être structuré par un cabinet de conseil mobilisant des approches de conseil en transformation adaptées aux spécificités du conseil en assurance.
Une nécessaire priorisation des travaux d’automatisation
La sélection des activités de gestion à automatiser nécessite une analyse approfondie. Elle doit inclure les processus interfaçables avec les espaces clients, mais aussi ceux issus d’autres canaux de contact (email, courrier, etc.).
Une approche consiste à cartographier les activités selon leur volume et leur potentiel d’automatisation, puis à évaluer les bénéfices attendus (impacts clients, partenaires, gains métiers/ETP) au regard des investissements requis. Il s’agit de prioriser les processus clés de façon à délivrer de la valeur rapidement.
Les axes retenus pour la priorisation des investissements SI peuvent varier. Si l’efficacité opérationnelle reste un critère clé, elle ne peut à elle seule justifier les choix : la priorisation doit s’évaluer à travers plusieurs axes complémentaires.
Des acteurs vont privilégier des initiatives circonscrites assurant un retour sur investissement rapide et l’élimination d’activités manuelles. C’est le cas, par exemple, de traitements automatiques de pièces justificatives via RPA, dans un parcours digital fermé orientant le client exclusivement vers son espace personnel.
D’autres choisissent au contraire des investissements plus lourds, parfois à faible effet immédiat sur la gestion mais à fort impact sur la relation client ou la notoriété de la marque. C’est le cas, par exemple, de l’amélioration de la lisibilité des garanties sur les portails assurés, qui implique souvent une interconnexion complexe avec le back office. De même, la stratégie de digitalisation d’un assureur va parfois se focaliser davantage sur l’apport de service pour le client que sur la digitalisation de processus de gestion (ex : services de prévention).
En résumé, ces choix doivent s’aligner avec le plan stratégique de l’entreprise, d’autant qu’ils engagent bien souvent une transformation du métier de gestionnaire.
Une fois une première cartographie définie et pour mieux évaluer le potentiel, il est judicieux de tester les cas d’usage (ex : POC) avant de valider définitivement la priorisation des initiatives et de passer à l’échelle. Il sera ensuite primordial de mesurer les résultats opérationnels mais aussi financiers des développements réalisés pour continuer à questionner la feuille de route dans une logique d’amélioration continue.
Le recours aux normes de place : un levier collectif pour l’automatisation
Si l’automatisation repose en grande partie sur les choix et investissements propres à chaque organisme, elle dépend aussi fortement de l’existence de standards communs qui permettent l’échange fluide et structuré de données. C’est dans cette optique que plusieurs initiatives de place ont été développées au fil des dernières années.
Parmi les normes de place les plus structurantes dans le domaine de la santé et prévoyance, on retrouve la DSN (Déclaration Sociale Nominative), la norme PRDG (Porteur de risque / Délégataire de gestion) utilisée pour standardiser les échanges entre assureurs et délégataires, les normes spécifiques d’échanges avec les professionnels de santé pour la facturation santé (TP, ROC) ou encore le service Prest’IJ, pour le transfert automatique des bordereaux de paiement d’indemnités journalières de la CPAM.
Ces initiatives ont permis de réduire les traitements manuels redondants, de fiabiliser les données d’entrée (notamment en provenance des entreprises) et de poser les bases d’une automatisation à grande échelle.
Détaillons deux exemples : la DSN et Prest’IJ
Au-delà de son exploitation première pour les données de cotisations, la DSN est aujourd’hui largement exploitée également pour identifier les entrées et sorties de salariés et gérer les affiliations / radiations en automatique, en complément à une solution d’affiliation digitale via l’espace client.
Prest’IJ, en lien avec les systèmes de l’Assurance Maladie, permet aux complémentaires de recevoir directement les bordereaux de paiement d’indemnités journalières, ce qui permet d’accélérer le rythme de traitement des dossiers d’arrêts de travail.
Malgré ces avancées, l’automatisation reste souvent incomplète :
Malgré tous les efforts mis en œuvre par les complémentaires pour accompagner les déclarants, on observe que la DSN n’est pas exploitée au maximum de ses possibilités.
Par exemple, l’exploitation de la DSN pour automatiser la création des sinistres d’arrêts de travail n’est pas généralisée. En effet, bien que la DSN mentionne les arrêts de travail, elle ne véhicule pas toutes les informations nécessaires à l’organisme complémentairepour déclencher la prise en charge. Les organismes de prévoyance continuent souvent de demander une déclaration complémentaire via le portail entreprise, qui elle-même fait l’objet d’une analyse humaine et d’aller-retours avec le client.
De plus, les déclarants n’envoient encore que rarement les DSN de signalement et le recueil des informations (affiliations, arrêt de travail) issues de la DSN mensuelle intervient tard, en voiture balai après le traitement habituel des demandes effectuées par les clients sur les autres canaux. Un effort de sensibilisation par l’intermédiaire des éditeurs de logiciel de paie pourrait être la clé pour encourager les employeurs à utiliser les DSN de signalement.
Quant à Prest’IJ, son efficacité est conditionnée à la mise en place de technologies (ex : RPA) pour intégrer en automatique les données des BPIJ et prolonger en back office les arrêts sans intervention d’un gestionnaire.
Pour franchir un cap, les assureurs doivent donc non seulement s’aligner sur les standards de place mais aussi investir dans la capacité à les exploiter pleinement, ce qui implique des efforts de mise en qualité, d’urbanisation SI, et de conduite du changement.
Conclusion
L’industrialisation de la gestion n’est pas seulement une question technologique. C’est un levier stratégique qui engage les modèles opérationnels, les métiers et la proposition de valeur des complémentaires santé et prévoyance.
Pour cela, il est important d’une part de bien prioriser les investissements pour industrialiser les processus clés de gestion et d’autre part d’optimiser l’exploitation des normes de place.