Direction financière en 2026 : enjeux et priorités à anticiper

• Contribuer à la réinvention des modèles d’affaires. Quelle que soit la taille de l’entreprise, le rôle de la DAF (en plus du régalien qui reste sa boussole) est de plus en plus stratégique car plus portée sur l’avenir et moins sur l’historique. Face aux bouleversements majeurs actuels, réinventer le modèle d’affaires de l’entreprise est une question de survie à terme pour tous les secteurs. La position éminemment transverse de la Finance, notamment en tant qu’agrégateur de la donnée, engage le DAF dans son rôle de partenaire stratégique du business.

• Pour amorcer ces transitions à venir, il est essentiel de garantir la confiance des parties prenantes. Cela impose de changer d’échelle et de repenser les modèles de pilotage de la performance financière avec l’élargissement à davantage d’éléments bilantiels, de trésorerie ou de BFR. Ces données doivent faire partie du dialogue de gestion au sein de l’entreprise, cela passe principalement par une déclinaison analytique de ces axes d’analyse et par une évolution de la politique d’objectifs associés pour ces nouveaux indicateurs.

• Ces évolutions structurantes et pérennes, conduisent les Directions Financières à devoir mieux conjuguer efficience et attractivité. A la fois dans les processus pilotés, dans les profils recrutés, dans les modèles d’organisation proposés, mais aussi dans les systèmes d’informations portés. Cela n’est plus un luxe mais une nécessité pour répondre à l’ensemble des enjeux du moment.

Une meilleure articulation entre le pilotage opérationnel et le pilotage financier

Pour la Direction Financière, se renforcer pour accompagner la croissance et l’évolution de modèle nécessite une maitrise accrue des opérations et de la technologie. La maîtrise des coûts, toujours et encore attendue en 2026, passe par un pilotage de la performance plus précis et évolutif à court et moyen termes. L’efficacité des processus et de l’organisation, remonte comme un indicateur majeur pour garantir à la Direction Générale que les choix d’investissements et leurs mises en œuvre opérationnels sont rentables. L’efficience est une véritable nécessité pour réussir à équilibrer la croissance de l’activité et les projets de transformation avec la maîtrise des coûts.

Pour parvenir à réinventer leur modèle d’affaires, les entreprises ont besoin de la Direction Financière, afin de factualiser la création de valeur associée à ces nouveaux modèles.

La performance globale comme levier de transformation des entreprises

C’est-à-dire repenser les modèles de pilotage de la performance en y intégrant en plus de la dimension financière, des dimensions extra-financières, stratégiques et humaines, pour appréhender globalement la valeur de l’entreprise.         

L’exploitation massive de la donnée, désormais plus accessible, doit permettre de créer ou de développer des modèles d’affaires plus résilients.

Comment ? En clarifiant la vision stratégique et en partageant la valeur de la donnée, en identifiant les bons indicateurs et en créant un langage commun, en mettant en place un pilotage intégré et en développant la transversalité, en exploitant plus la donnée et en maximisant la pertinence.

Changement de regard sur le pilotage de la performance

Dans cette recherche de performance accrue, les organisations doivent également évoluer. Pour la fonction comptable, la logique d’organisation par processus a fait ses preuves permettant une standardisation des pratiques et une spécialisation des acteurs, notamment caractérisé par l’émergence de centre de services partagés. Pour la fonction contrôle de gestion, la mue est plus récente et des évolutions d’organisation sont nécessaires pour répondre à deux principaux enjeux liés à la capacité de traitement de la donnée :

• Centraliser des équipes pour la production, le traitement de la donnée et l’enrichissement du reporting. Pôle « Data & Reporting Factory »
• Localiser des équipes au plus proche des métiers, avec une forte connaissance de l’activité pour accompagner la stratégie opérationnelle. Pôle « Business Partnering ».

La coexistence de ces deux pôles permettra d’atteindre les gains d’efficience attendus aux deux extrémités de la chaine de valeur.

Cash sous tension : les directions financières en première ligne

Un impératif stratégique, toujours aussi prioritaire en 2026 : l’optimisation du cash. Inflation, volatilité des taux, exigences accrues des investisseurs : la trésorerie n’est plus un coussin de sécurité, mais devient un levier de performance à piloter activement. Deux tendances pour limiter l’impact cash ? Par le biais du crédit manager, les équipes de trésorerie renforcent leur intégration avec les unités opérationnelles pour mieux détecter les signaux faibles. L’adoption de l’IA est perçue comme fondamentale pour gagner en performance (quelques cas d’usages : liquidité en temps réel, prévisions enrichies, paiements centralisés, détection de fraudes). Mais la réalité est que les outils sont encore trop artisanaux pour permettre un pilotage de la trésorerie en temps réel, avec des données fiables et des processus digitalisés. De nombreuses entreprises restent « Excel dépendantes » pour établir leur prévisionnel.

La culture du « cash first »

Mais l’enjeu n’est pas seulement technique, il est surtout culturel. Le pilotage du cash doit être vu comme un actif stratégique plutôt qu’un simple indicateur financier. Le Directeur Financier a un rôle d’évangélisation pour instaurer la culture du « cash first » au sein de l’entreprise. Pour faire sortir le cash des silos, il est nécessaire de mettre en place un gouvernance transverse, intégrant commerce, achats, finance, relation clients et opérations. La gestion des priorités de financement doit être comprise pour pouvoir piloter collectivement la trésorerie. La vulgarisation est majeure pour une transformation durable. Le cash doit s’imposer comme le langage commun de l’entreprise pour une meilleure coordination entre les services et compréhension des arbitrages financiers.

Une nouvelle approche des processus intégrés dans les SI

Les investissements SI sont particulièrement impactés par l’incertitude budgétaire actuelle. Les DSI doivent faire preuve d’une plus grande agilité dans l’implémentation de solution IT. Cela contribue en partie à la remise en question récente des ERP « tout intégré », au profit d’une approche combinée avec un centralisateur comptable et des solutions périphériques spécialisées dites « best-of-breed ».

Nous voyons régulièrement au sein de l’infrastructure SI des entreprises, des solutions Finance satellites pour traiter des segments d’un processus (la dématérialisation des factures ou le rapprochement bancaire). La nouveauté est l’intégration dans une même brique applicative l’ensemble d’une chaine de valeur métier. Par exemple, des blocs SI monolithiques spécialisés sur le processus P2P (de la commande d’achat au paiement de la facture) ou encore O2C (du devis à l’encaissement client), avec une agrégation des écritures comptables au sein d’un concentrateur qui héberge naturellement le processus Record To Report.

Cette approche processus de bout en bout dans un même SI, permet une meilleure professionnalisation des rôles pour des acteurs d’un même cycle métier qui interagissent au sein d’un outil qui leur est propre. Cela facilité également la centralisation des référentiels métiers et comptable au sein d’une source unique de donnée.

Profiter des opportunités qu’apportent la réforme de la facture électronique pour optimiser les processus

L’arrivée prochaine de la réforme de la facture électronique accélère encore un peu plus cette tendance d’encapsuler (et surtout d’automatiser) les tâches d’un processus métier de bout en bout. L’homogénéisation des pratiques définie dans une norme (au sein d’une liste de cas d’usage de facturation pilotés par la commission AFNOR), permet une meilleure intégration des objets d’un même processus (exemple : une commande, une réception et une facture). Cela autorise également des économies d’échelle en regroupant (grâce à la standardisation) les actions à mener sur les transactions, quel que soit leur nature ou le secteur d’activité concerné.

Dans un environnement SI fragmenté, le rôle du DAF devient central. Il doit être le chef d’orchestre entre les besoins métier, les données à produire et les outils à mobiliser. Pour l’aider à composer dans ce nouvel écosystème de plateformisation, la désignation de responsables de processus permet l’atteinte de réels gains d’efficience et d’une fonction finance plus réactive.

La réalité de l’IA dans les Directions Financières 

L’intelligence artificielle générative (GenAI) transforme en profondeur les métiers techniques et de la donnée, la finance d’entreprise ne fait pas exception. Mais concrètement où en sommes-nous et qui est concerné ? Avant tout, on parle de mutation plutôt que de disparition. Au sein des métiers de la Finance, le RPA avait déjà entamé la transformation des fonctions en prenant en charge les tâches routinières pour que l’humain puisse se concentrer sur l’analyse, la supervision et la validation. Les outils d’IA ne se contentent plus d’assister les professionnels, ils redéfinissent leur rôle. Les solutions ERP ou autres outils de reporting, intègrent désormais nativement des fonctionnalités de saisie, de génération de rapport ou d’analyse de tendance.

L’IA en finance d’entreprise trouve déjà des applications concrètes dans la prévision de trésorerie, l’analyse de risques ou la production automatisée de reporting.

La GenAI, et l’IA agentique, impose aux équipes finance de basculer vers des missions à plus forte valeur ajoutée : interprétation de résultat, gestion des exceptions, prise de décision, communication… qui restent du ressort des humains, tout comme la garantie de la conformité légale ou éthique. Emerge ici un enjeu fort de formation continue des équipes pour atteindre le niveau de compétences nécessaire, à mener en parallèle de la digitalisation des services. La durée de vie moyenne d’une compétence technique était de 30 ans en 1987, 2 ans aujourd’hui…