Derrière les termes « d’externalisation » ou « d’outsourcing » se cachent des réalités opérationnelles et contractuelles diverses.
Plusieurs origines peuvent justifier de telles démarches :
- Une volonté d’optimiser un « service » de l’entreprise (gagner en performance, améliorer la qualité du service rendu, standardiser les processus, etc.),
- Un besoin de rapidité dans la mise en œuvre,
- Une volonté de se recentrer sur son cœur de métier.
Afin de ne pas se tromper de démarche et d’évaluer correctement le coût et le retour sur investissement d’un tel projet (Business Case), il est important de poser avec rigueur et clarté l’objectif essentiel poursuivi.
En effet, en fonction du besoin, la démarche et le mode de contractualisation qui s’en suivra pourront être différents. A l’inverse, il est tout aussi instructif de comprendre les réticences (plus ou moins objectives) de certains dirigeants pour aller vers ce modèle :
- Crainte d’une perte de responsabilité des DSI,
- Peur d’une perte de maîtrise du service,
- Crainte de ne plus maîtriser la sécurité des données,
- Contexte législatif & social peu favorable sur le marché de l’entreprise,
- Retard dans la maîtrise des applications à distance (système d’information non adapté ou application souhaitée non disponible sur ce modèle).
En fonction donc de la sensibilité plus ou moins stratégique pour l’entreprise, les critères de choix du modèle et les critères de mise en place du partenariat seront variés.
On observe traditionnellement 3 grands modèles d’externalisation : les modèles (de contractualisation) de type « client/fournisseur », de type « filialisation d’activité » et de type « joint-venture ».
En fonction des critères de choix tels que la différenciation stratégique attendu par l’entreprise, la criticité ou la dépendance technologique ou encore la volonté de partenariat, l’entreprise va adopter une stratégie de contractualisation différente. Corollaire, au regard du type de contractualisation, les critères de mise en place vont être différents ou priorisés différemment. Ex : si le coût qui peut apparaître essentiel pour une activité non stratégique dans le cadre d’une relation de type « client/fournisseur », il peut en revanche s’avérer moins prioritaire au regard de la gestion des risques et de la pérennité d’une activité stratégique dans le cadre d’une relation « filialisation d’activité ».
Une phase de cadrage préalable est essentielle pour fiabiliser le projet… Réussir son externalisation ne consiste donc certainement pas à « évacuer » le sujet sur un prestataire externe mais nécessite une analyse complète et rigoureuse au sein de l’entreprise sur plusieurs leviers dont principalement :
- Technologique : déterminer si les technologies concernées sont aisées à externaliser ;
- Gouvernance : imaginer très en amont la capacité de l’entreprise à piloter selon le type d’externalisation envisagé ;
- Transférabilité : analyser la maturité de l’entreprise sur les processus d’activité qui vont être transférés ou tout au moins sa capacité à exprimer clairement ses besoins ;
- Économique : bien analyser les bénéfices attendus par l’opération avec une valorisation budgétaire (démarche Business Case) ;
- Social : évaluer la capacité de l’entreprise à transférer une partie de son savoir-faire, à travailler dans le modèle cible prévu, à gérer les aspects sociaux ;
- Juridique : apprécier les conséquences fiscales, réglementaires, la capacité à transférer des contrats, etc.
Une fois cette étape de cadrage (propre à l’entreprise) réalisée, et seulement après, une démarche méthodologique de sélection et de contractualisation peut être engagée.
…particulièrement en ce qui concerne le volet social.