Quels leviers pour la transformation des Centres de Relation Clients des Banques post-COVID ?

La crise sanitaire est un accélérateur de ce phénomène. En 2021, le constat est fait que 96% des clients utilisent une solution digitale - site internet et/ou application mobile - dans le cadre de la relation avec leur banque. 17% ont même recours aux chats. Et 58% d’entre eux ne pensent pas revenir aux anciennes habitudes.

Les Centres de Relation Clients (CRC), après avoir conquis leur statut d’acteur de la relation client, sont aujourd’hui des contributeurs croissants au PNB, et s’appuient aujourd’hui sur la data, l’intelligence artificielle (IA) et de nouveaux médias (chat, visio…).

Mais au-delà des outils, c’est le management des activités qui est un facteur clé de la transformation d’un CRC.

Les nombreux projets que nous avons accompagnés au fil des années chez EXEIS Conseil dans la Banque et dans l’Assurance, nous permettent d’identifier rapidement les leviers les plus pertinents pour améliorer la performance de votre CRC et de co-construire avec vos équipes le CRC de demain. Chacune de nos expériences confirme les trois leviers majeurs que nous devons mobiliser pour développer la performance des CRC de nos clients :

 

1. Favoriser la proactivité des équipes, développer la multi-vente et renforcer le taux de transformation des e-rebonds en construisant une organisation sur mesure et en ligne avec les objectifs

 

La data collectée et analysée grâce à l’IA permet d’identifier de plus en plus d’opportunités. Une part significative de ces opportunités a tout intérêt à être traitée au CRC, plus réactif et plus agile pour traiter des campagnes et en mesurer les retours. C’est le cas, par exemple, pour les clients qui commencent une simulation pour un crédit à la consommation. Un rappel rapide du client après le processus de simulation permet d’améliorer significativement le taux de transformation. 

Le traitement de ces opportunités nécessite d’une part le développement des compétences commerciales des équipes et d’autre part une revue de l’organisation du CRC. En effet, une organisation par pôle spécialisé (produit et / ou segment client) ou portefeuilles client permettra aux conseillers d’avoir une meilleure connaissance des besoins du client et d’alterner appels entrants et appels sortants. 

 

2. Systématiser et élargir l’écoute client multicanale, pour traiter les demandes client au premier appel, identifier les opportunités de service et de satisfaction et alimenter le process d’amélioration continue

En implémentant des solutions de “speech-to-text” et “text analytics” chez l’un de nos clients, nous avons pu identifier en continu les irritants clients et animer une communauté de sachants – sur la base d’éléments concrets - pour définir les actions d’amélioration et de formation à mettre en place. À court terme, les résultats se sont concrétisés au travers d’une diminution des réclamations ; à terme, la banque vise une amélioration de l’expérience client et une baisse de l’attrition.

L’identification des sujets pour lesquels le client rappelle plusieurs fois permet même d’anticiper les demandes suivantes des clients et d’aborder dès le 1er appel la question qui ferait probablement l’objet d’un autre appel. Lors d’une demande relative au solde du compte courant, il est intéressant, par exemple, de communiquer au client ses 5 dernières opérations.  

La mise en place d’une solution d’écoute client associée à un partage des bonnes pratiques en matière de méthodes commerciales et de pratiques managériales permet d’identifier les bonnes pratiques mises en place naturellement par les conseillers puis de les partager dans toute l’équipe. La performance du CRC s’en voit améliorée.

 

 

3. Revaloriser les parcours de carrière par l’excellence et l’expertise, pour développer les compétences multiples (commercial, produit, conseil, gestion et assistance) au sein d’équipes fidélisées 

Trop longtemps dévalorisée, la fonction de téléconseiller présente une variété de compétences et un niveau d’expertise hétérogène.

Elle consiste à :

• développer une connaissance large des produits, y compris dans leur dimension juridique ou règlementaire ;
• assurer une relation d’écoute active avec le client, à distance, et multicanale (téléphone, mail, …) ;
• pouvoir passer d’une solution digitale à l’autre pour couvrir l’ensemble des dimensions de la relation client.

Nous avons dernièrement porté un diagnostic sur un CRC très fortement perturbé par un turn-over important les deux dernières années (une ancienneté moyenne inférieure à 12 mois) et une charge de formation et de tutorat des nouveaux entrants très lourde.

En recomposant les activités au sein du CRC autour de pôles spécialisés, nous avons pu optimiser la gestion des flux de demandes clients et ainsi apporter de la sérénité aux équipes et aux managers.

La mise en place de double-écoute avec débriefing systématique, l’enrichissement du parcours d’intégration avec des immersions en agence et au sein des activités sensibles (engagements, comptes, …) et l’alignement du plan de formation à 3 ans, ont permis de rebâtir un parcours de carrière complet faisant du CRC une étape importante des cursus commerciaux de la banque.

 

En conclusion

En fonction de la contribution du CRC constatée, nos derniers projets de transformation ont permis de générer 8 à 10% de croissance du PNB grâce à : 

• une amélioration de 6 points du taux de décroché, 
• une réduction de 20% du taux de rappel, 
• le partage des bonnes pratiques relationnelles et commerciales. 

Mais au-delà du PNB et de la qualité de la relation client, l’enjeu des Centres de Relation Client est d’affirmer leur rôle de Centre de Service Client en contribuant aussi à établir les synergies nécessaires entre les réseaux de distribution et les back-offices de gestion. Au-delà de l’organisation et des pratiques, il s’agit de faire évoluer les cultures et les outils de pilotage de la relation client.