Cas client

Comment EXEIS Conseil a accompagné le Sydela – Syndicat d’énergie de Loire Atlantique - pour repenser de façon collaborative l’organisation de ses fonctions transverses ?

octobre 2021 | Temps de lecture : 3 min

Dans un contexte de développement rapide, notre client - le SYDELA - a souhaité être accompagné dans la définition de la nouvelle organisation de ses fonctions supports.

Problématique client

Le SYDELA est l’acteur public référent des énergies au service des collectivités locales de la Loire Atlantique.

 

De 2014 à fin 2020, le SYDELA a beaucoup évolué, en termes :

 

  • D’effectif : il est passé de 38 à 80 agents
  • De périmètre d’intervention, avec, entre autres, de nouvelles prestations proposées aux collectivités

 

L’organisation des fonctions supports – dites transverses – a évolué au fur et à mesure du développement du syndicat mais sans avoir pris le temps d’une réflexion approfondie de l’ensemble des fonctions.

 

EXEIS Conseil a eu le plaisir d’accompagner le SYDELA pour repenser et optimiser l’organisation des fonctions transverses - soit les fonctions :

 

> Ressources Humaines

> Moyens Généraux

> Comptabilité / Finance

> Système d’Information et Organisation (dont SIG – Système d’Information Géographique)

> Juridique 

> Assistance opérationnelle des activités « cœur »

 

 

Sydela audit organisationnel

Enjeux de la nouvelle organisation des fonctions transverses

 

 

En accord avec ces enjeux, un audit organisationnel a été réalisé :

 

  • En mobilisant et en impliquant 18 collaborateurs dans la réorganisation (l’organisation cible est co-construite avec les collaborateurs concernés),
  • En clarifiant les rôles et en responsabilisant les collaborateurs,
  • En adoptant un modèle d’organisation évolutif et agile.

 

Démarche EXEIS Conseil

Cette mission s’est déroulée d’octobre 2020 à mi-février 2021 avec une pause liée au 2ème confinement « COVID » de début novembre à mi-janvier.
Un diagnostic a été mené avec l’ensemble des parties prenantes afin d’identifier précisément les activités liées à chaque fonction. Puis différents scénarios ont été élaborés afin de co-construire l’organisation cible et permettre son dimensionnement.
 


1.     Diagnostic de l’organisation existante

 

Lors de cette première phase, la consultante d’EXEIS Conseil a recueilli sur un temps court, un ensemble d’éléments qui lui ont permis de construire un diagnostic. Le diagnostic a mis en lumière un consensus de toutes les parties prenantes (direction, management et agents) sur :

 

  •  la situation de départ,
  •  le besoin de changer l’organisation.

 

Pour récolter les informations sur l’histoire, la culture d’entreprise, les processus et l’engagement des collaborateurs, nous avons utilisé plusieurs outils :

 

  • Des entretiens avec les managers et membres du Comité de Direction,
  • Des ateliers collaboratifs pour formaliser les processus existants et identifier les principaux dysfonctionnements,
  • Un baromètre anonyme.



2.    Elaboration de l’organisation cible

 

La définition de la cible s’est déroulée en 3 grandes étapes :


1.     Recueil des entrants du Comité de Direction :

 

  • Évolutions stratégiques,
  • Périmètre des fonctions supports : et notamment les règles permettant d’affecter une fonction support en proximité des métiers « cœur » ou dans une structure à part.

 
2.     Définition des modes de fonctionnement cibles lors d’ateliers collaboratifs organisés par périmètre fonctionnel :

 

  • Construction des processus cibles intégrant les conclusions du diagnostic et les recommandations permettant d’atteindre les enjeux,
  • Identification des rôles associés aux processus, et définition de leurs responsabilités,
  • Identification et priorisation des projets à mener pour atteindre la cible.


 
3.     Formalisation et partage de l’organisation cible :

 

  • La réflexion a été menée avec l’équipe managériale et le Comité de Direction pour construire progressivement l’organisation cible.
  • Les différents rôles ont été regroupés au sein de direction / services, en étayant, à chaque itération, les raisons de la mise à l’écart d’un scénario.
  • L’organisation cible a ensuite été partagée aux collaborateurs impliqués dans les différents ateliers collaboratifs suivi d’un « tour de table » pour que chacun puisse s’exprimer sur cette nouvelle organisation.

 

Le SYDELA a ensuite travaillé sur le dimensionnement des équipes en se basant sur le travail effectué sur l’organisation cible et une proposition de démarche.


Pour s’assurer que l’organisation définie soit toujours en phase avec les évolutions internes et externes du SYDELA, nous avons proposé de mettre en place un comité de suivi qui réinterrogerait à période fixe l’organisation et le besoin ou non de la faire évoluer.

 

Résultats obtenus

L’organisation cible a été validée par l’ensemble des parties prenantes.


L’un des enjeux de la transformation est la responsabilisation de chacun des agents quel que soit leur statut. Cette évolution a pu se vérifier au cours de la mission, avec des collaborateurs qui ont été force de proposition et proactifs lors des ateliers de définition de la cible.

 

L’implication de tous lors de cette phase de définition est un facteur clé de réussite de la mise en œuvre de la cible. Chacun est engagé dans le résultat obtenu.

À propos des auteurs
Gwen PENNARUN
Gwen PENNARUN Consultante Senior
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Disposant de 17 ans d’expérience en conseil interne et externe, Gwen a développé de solides compétences dans la transformation digitale et organisationnelle dans le secteur de la distribution. Elle intervient aussi bien sur les phases amont (cadrage stratégique, étude de faisabilité) que sur la mise en œuvre des projets de transformation (accompagnement métier et SI, aide au choix et conduite du changement).