Problématique client Standardiser et rationaliser l’ensemble des prestations et processus afférents chez un industriel leader du secteur aéronautique Français et Européen
Les activités regroupées sous le label « Facility Management » ou « FM » sont très diversifiées. Elles comprennent l’entretien des surfaces et des zones de travail, le rassemblement et l’acheminement des déchets courants, le nettoyage des surfaces vitrées extérieures, l’entretien des zones vertes et des abords des bâtiments, l’accueil des personnes à l’entrée des sites, la distribution du courrier interne, le nettoyage des vêtements techniques des personnels, le salage des voies de circulation l’hiver, l’éventuelle maintenance technique de matériels de chauffage et de climatisation, les apports en énergies de type carburant… Le périmètre de ces activités croit avec le temps ce qui exige des professionnels qu’ils adaptent perpétuellement leurs domaines de compétences ainsi que les processus de pilotage associés à ces activités.
Une autre conséquence de ces extensions de responsabilités est que les acteurs du FM sont très majoritairement de grosses entreprises qui sont progressivement devenues des acteurs économiques de premier plan aux côtés de leurs clients. Clients qui, en retour, attendent d’eux qu’ils soient pro-actifs dans leur capacité à proposer de nouveaux services, à continuellement améliorer leur performance, à digitaliser leurs processus, et à les accompagner dans leur avancée sur la route du 4.0.
Une autre particularité des professionnels du FM est d’intervenir chez une multitude de comptes, y compris de petites enseignes, et ils répondent généralement à cette diversité de besoins au travers d’une organisation régionalisée. Ils peuvent ainsi tirer les bénéfices d’une proximité qui favorise une très bonne connaissance des comptes Clients ainsi qu’une réactivité qui est cruciale dans leurs métiers. Cependant la contrepartie d’une telle organisation, ce sont les nombreuses différences de prestations perçues et subies par les Clients opérant sur plusieurs régions ou à fortiori au plan national : types de prestations proposées, tarifications, réactivité, compétences, procédures et produits utilisés… Comment justifier de tels écarts d’une région à l’autre ?
Notre client, un acteur majeur du Facility Management Français, a été poussé par un de ses gros comptes clients possédant une couverture nationale, à homogénéiser et rationaliser ses prestations sur l’ensemble de ses sites français. En réponse à ce besoin, notre client a décidé d’aller plus loin et d’intégrer dans le périmètre de réflexion la digitalisation d’une partie de ses processus, le management de sa relation client, ainsi que le pilotage de l’innovation dans ses activités.
Ces objectifs ont été définis à l’issue d’un travail de pré-cadrage qui nous a également permis de structurer une démarche à même de répondre à l’ensemble des objectifs.
Démarche Comment initialiser et mener à bien une transformation à la mesure des objectifs définis ?
Afin de bien appréhender la situation initiale et d’identifier les leviers de la transformation, il est décidé de réaliser un diagnostic en s’appuyant sur le modèle de maturité de processus OptiQ®, et ce à deux niveaux complémentaires :
- Au niveau gouvernance : relations Client, comitologie, processus transverses, pilotage des opérations
- Au niveau opérationnel : relations Client*, reporting, pratiques managériales, gestion du temps
(*) Une particularité des activités Facility Management est que tous les acteurs intervenants sont au contact des Clients
Les 2 phases de diagnostic ont révélé des opportunités d’améliorations qui ont orienté les propositions des groupes de travail dans la phase 3 de co-construction du plan.
C’est ainsi qu’ont été définis et cadrés 11 chantiers au service de 5 axes de progrès constituant le plan de transformation de l’entreprise.
L’entreprise a décidé de mener certains de ces chantiers de manière autonome et fait appel à notre cabinet pour déployer les autres sur une période d’environ 2 ans.
Résultats obtenus Des changements notables dont certains encore au stade de pilote et un regain de confiance vis-à-vis du client
La démarche réalisée a permis :
- La contractualisation et le pilotage via un reporting structuré et des revues périodiques des principaux fournisseurs et sous-traitants.
- La structuration d’un comité de direction auquel participent l’ensemble des fonctions et dans lequel sont représentés tous les sites du Client,
- La redéfinition du processus de management de la relation client avec un focus fort sur les canaux de remontées d’informations,
- La création du rôle de « Référent métier » pour chacune des activités délivrées. Les référents sont notamment responsables de définir et faire appliquer des standards sur l’ensemble des sites de son Client,
- La création d’un processus d’innovation incluant une veille participative, une séquence d’activités génériques jalonnée de revues de maturité. Ces jalons permettent de progressivement qualifier les innovations, et de maîtriser la communication qui en est faite vers le Client.
- La définition et l’animation de rituels d’amélioration continue dans les équipes opérationnelles,
- Le déploiement sur certains sites de la traçabilité des opérations et des contrôles réalisés au moyen de solutions de connexion destinées aux agents sur leurs lieux d’interventions, avec reporting et analyse journalière associée,
- La digitalisation de l’acquisition et de la transmission des relevés d’heures des agents (partielle),
- La contractualisation et le pilotage via un reporting structuré et des revues périodiques des principaux fournisseurs et sous-traitants.
