Problématique client Une transformation ERP à forts enjeux humains et organisationnels
LISI AEROSPACE conçoit et produit une très large gamme de systèmes d’assemblage, de raccords hydrauliques et des composants de structure métallique à forte valeur ajoutée pour les plus grands acteurs mondiaux du secteur de l’aéronautique. L’entreprise connaît une forte croissance, notamment par acquisition, ce qui a généré une hétérogénéité importante de ses systèmes d’information. Deux usines fonctionnaient sur un ERP très personnalisé (XA), en fin de vie.
Le projet M&Ms’S (Model & Management system of Structural) a ainsi été lancé avec pour objectif d’harmoniser les ERP de l’ensemble du Business Group “Composants de Structure” autour de la solution M3. Ce projet ambitieux visait à unifier les pratiques, moderniser les outils et sécuriser les processus critiques.
Mais les conditions de mise en œuvre étaient complexes :
- Un engagement des équipes à renforcer, notamment à travers une meilleure compréhension des enjeux du changement.
- Une structuration du projet en consolidation, avec des rôles et responsabilités à clarifier
- Des attentes hétérogènes entre les niveaux hiérarchiques et les sites du Business Group, rendant l’alignement difficile
L’enjeu était donc de bâtir un plan d’accompagnement du changement à la hauteur des ambitions du projet, en mobilisant les parties prenantes, en structurant les rôles et les responsabilités, en clarifiant les objectifs et en assurant une transition fluide et cohérente sur l’ensemble des sites.
Démarche EXEIS Conseil Cadrer, structurer, déployer
Face à un projet ERP aux multiples facettes – technique, humaine, organisationnelle – notre démarche s’est appuyée sur une approche progressive, structurée et terrain.
Une trajectoire en trois temps, lisible et engageante :
1- Cadrer et comprendre
- Analyse documentaire et entretiens pour identifier les freins, attentes et leviers d’adhésion.
- Cartographie des parties prenantes, analyse d’impact, baromètre de perception.
- Cadrage d’une feuille de route autour de chantiers clés priorisés selon l’effort de mise en œuvre et les gains visés.
2. Structurer et concevoir l’accompagnement
- Co-construction de la stratégie de conduite du changement avec l’équipe projet.
- Définition des cibles, des formats et des modalités pour chaque volet d’accompagnement.
- Validation collective de la feuille de route et engagement des parties prenantes.
3. Déployer les leviers clés du changement
- Communication
- Mise en place de routines projet : flash reports, comités, jalons de suivi.
- Création et diffusion de supports mobilisateurs : “Raison d’être”, kits d’adhésion, communication pré-bascule
- Formation
- Élaboration du plan de formation adapté aux profils utilisateurs.
- Production des supports, accompagnement à la formalisation pédagogique.
- Formation des formateurs pour assurer des relais locaux opérationnels.
- Droits utilisateurs
- Définition d’une matrice d’affectation des droits selon les rôles et responsabilités.
- Mise en place d’un processus d’attribution et de gestion des accès : entrées/sorties, validations, suivis.
Cette approche a permis un ancrage progressif du changement, en assurant visibilité, lisibilité et mobilisation tout au long du projet.
Résultats obtenus Des leviers activés pour une adoption réussie
Tous les établissements ont été accompagnés pour assurer une bascule fluide vers la nouvelle solution d’ERP. La stratégie d’accompagnement mise en œuvre a permis de combiner montée en compétence rapide, appropriation opérationnelle et pilotage maîtrisé de la transformation.
Un plan de formation structuré, des supports ciblés et l’implication des formateurs relais ont permis de former l’ensemble des utilisateurs dans des délais contraints.
Une communication claire, rythmée et incarnée a favorisé la mobilisation progressive des équipes et renforcé la compréhension des enjeux.
Un cadre de gouvernance renforcé, porté par des routines régulières et des outils de suivi opérationnels, a soutenu l’engagement et la coordination de l’ensemble des acteurs.
Cette mobilisation collective a permis d’atteindre les objectifs du projet dans les délais prévus, tout en initiant des pratiques de conduite du changement au sein de l’organisation dans l’espoir qu’elles perdurent et accompagnent d’autres transformations.