Les réorganisations, un moment clé pour les entreprises : découvrez notre méthode d'accompagnement avec diagnostic organisationnel

Dans quels contextes peuvent intervenir les réorganisations ? 

 

Face aux rapides évolutions du marché, les entreprises doivent sans cesse repenser leurs stratégies. Qu’elles agissent délibérément ou par nécessité, les motifs derrière ces nouvelles orientations stratégiques peuvent être très variés.

L’acquisition ou la cession d’une société nécessitent une réévaluation des structures pour intégrer les ressources et optimiser les processus. Pour certaines entreprises, l’enjeu principal réside dans la réduction des coûts et dépenses. Selon la conjoncture, un diagnostic organisationnel peut s’imposer pour identifier les points forts et les inefficacités afin de permettre une optimisation des coûts sans compromettre la qualité du service ou du produit. 

Mais ce ne sont pas les seules raisons. En effet, l’optimisation des outils et processus peut mener à des réorganisations, et s’inscrire dans le cadre d’une amélioration globale de l’agilité et de l’efficience de l’organisation. Cela peut être un levier important d’innovation et de croissance. 

Enfin, les changements de stratégie, qu’il s’agisse de conquête de nouveaux marchés ou d’objectifs revus à la hausse, que le marché soit en expansion ou en récession, poussent les entreprises à régulièrement revoir leur organisation pour s’aligner et soutenir les nouvelles orientations.
 

 

Notre méthodologie d’accompagnement : le diagnostic organisationnel

 

Face à ces réorganisations, il est essentiel de commencer par un diagnostic organisationnel pour identifier les leviers d’action pertinents. Ce diagnostic constitue la première étape de notre méthodologie qui se décline en plusieurs phases, de la découverte de la situation au suivi des actions préconisées : 

 

 

1️⃣ Découverte de la situation et immersion

 

Quelles qu’en soient les raisons, la réorganisation donne lieu à un diagnostic organisationnel. La première étape de ce diagnostic est généralement la même pour chaque projet. Il s’agit de la découverte de la situation. 

Cette phase n’est pas une étape active mais plutôt une phase préparatoire et comme son nom l’indique, il s’agit de découvrir le contexte global, comprendre l’activité de l’entreprise, sa structure organisationnelle, sa culture ou encore ses dynamiques internes. C’est un moment d’observation qui permet de favoriser le bon déroulement de la deuxième étape étroitement liée : l’immersion.

Afin d’avoir la capacité de répondre efficacement aux différentes problématiques et enjeux stratégiques, la première étape active du diagnostic organisationnel est l’immersion. Elle constitue la base, les fondations du processus. L’objectif est de s’imprégner du contexte, de l’organisation existante, de la culture, des valeurs et plus largement des orientations stratégiques précises. C’est aussi une phase qui permet de déterminer les rôles et responsabilités entre les différentes entités ainsi que d’identifier les processus internes et la performance organisationnelle.

Elle offre une vision holistique, essentielle pour garantir qu’aucun élément n’est négligé.
 

 

Les outils 

 

Lors de cette étape, plusieurs outils sont utilisés pour récolter les informations : 

• Analyse quantitative : définition d’indicateurs pertinents, indentification d’axes d’analyse, première évaluation des gains.
• Analyse qualitative : à mener conjointement et en complément de l’analyse quantitative, évaluation des pratiques existantes et identification des opportunités d’amélioration, insights plus détaillés.
• Benchmark : approche comparative supplémentaire qui utilise des données numériques.
• Matrice RACI : peut être construite pendant la phase d’immersion pour identifier les rôles et responsabilités de chacun. 

 

 

Les livrables clés 

 

Cette première étape se conclue par la restitution d’un livrable sur la cartographie de l’organisation existante. C’est à partir de ce support qu’il sera possible d’analyser les actions à mener et de définir clairement les cibles et priorités.

 

 

2️⃣ Analyse de l’organisation et des processus existants

 

L’analyse et le diagnostic constituent les piliers des changements à venir. Ces étapes consistent à évaluer en profondeur les aspects (forces, faiblesses, opportunités et menaces) de l’organisation à partir des informations recueillies lors de la phase d’immersion. Il s’agit de transformer les observations initiales en perspectives exploitables, afin d’identifier les dysfonctionnements, les inefficacités et, plus largement, les points faibles et forts de l’organisation.

Cela permet de comprendre comment les différentes composantes de l’organisation (les processus, les structures, la culture…) influencent la performance globale. 

Ainsi de cette analyse nait le diagnostic qui servira de base pour prioriser les actions à mener, tout en s’assurant que les décisions prises reposent sur une compréhension claire et pertinente de la situation actuelle et de la vision future.

 

Les outils

 

Comme elles constituent le cœur du processus, ces étapes nécessitent un panel d’outils variés, dont voici trois exemples :

• Analyses SWOT et PESTEL 
• Diagramme impact / effort

 

 

Les livrables clés 

 

Cette seconde étape se conclue par la restitution d’un livrable sur le rapport de diagnostic, une cartographie de l’organisation existante, ou encore un plan d’action préliminaire basé sur les recommandations stratégiques établies. 

C’est à partir de ces supports qu’il sera possible de définir clairement les cibles et priorités.

 

 

3️⃣ Définition de la cible organisationnelle

 

Dans un troisième temps, l’enjeu est de cibler, prioriser et planifier les actions plutôt que de les mener frontalement. Il est important de prendre en compte les analyses précédentes pour identifier les piliers du projet et déterminer ceux à explorer en premier lieu. La priorisation peut se faire par département, fonction, site, axe de développement … 

Pour ne pas se restreindre, il peut également être utile d'étudier les pratiques d'autres organisations, favorisant ainsi l'émergence de nouvelles idées et solutions. L’objectif final est d’optimiser les ressources et donc de les allouer efficacement, mais aussi d’établir un périmètre.
 

 

Les outils 

 

• Diagramme de Gantt  
• Diagramme PERT
• Animations : « Speed Boat », rétrospective en étoile, matrice des attendus
   

 

Les livrables clés 

 

• Plan d’action détaillé 
• Feuille de route
• Diagramme radar des chantiers

 

 

4️⃣ Écriture et mise en œuvre de la feuille de route, suivi et évaluation   

 

Les changements se concrétisent à cette étape cruciale, qui conditionne la réussite de l’ensemble de la réorganisation. Elle repose sur une coordination rigoureuse, une communication claire et une gestion proactive des ressources et des parties prenantes. 

Les initiatives sont lancées de manière structurée, en suivant les priorités définies, permettant ainsi aux projets de prendre forme et aux premières étapes du changement de se réaliser concrètement, en intégrant les inputs stratégiques et les éléments relevés en amont.

Cette phase qui englobe l’écriture et la mise en œuvre de la feuille de route, ne se limite pas à un simple lancement de projet. Elle inclut également le paramétrage initial des outils de suivi, garantissant que chaque action soit bien suivie et documentée tout au long du processus. Les projets prennent forme à travers une gestion précise des priorités et une exécution opérationnelle rigoureuse, tout en assurant une communication continue avec les parties prenantes.

Le suivi et l’évaluation des actions s’ajoutent à cette étape et constituent, là encore, des étapes déterminantes pour assurer la pérennité des changements engagés. Le suivi permet de mesurer l’avancement des actions mises en œuvre, d’analyser leur impact sur l’organisation, et de s’assurer que les objectifs initiaux sont atteints (ou vont l’être). Grâce à ces indicateurs clés, le suivi fournit un retour d’information continu permettant d’ajuster les différentes stratégies en temps réel. L’évaluation, quant à elle, valide l’efficacité globale des changements et offre l’opportunité de « tirer des leçons » pour améliorer la gestion des futurs projets.

Ensemble, l’écriture de la feuille de route, la mise en œuvre, le suivi et l’évaluation assurent que les projets ne se contentent pas de réussir à court terme, mais qu’ils contribuent à la performance globale et durable de l’organisation.

Pour structurer ces différentes actions, il est essentiel d’utiliser des outils adaptés. 
 

 

Les outils 

 

• Checklist opérationnelle  (mise en œuvre)
• Tableaux Kanban : Jira, Trello, Asana (mise en œuvre et suivi)
• Tableau de bord (suivi et évaluation)
   

 

Les livrables clés 

 

Les livrables issus de l’écriture et de la mise en œuvre incluent l'initialisation des outils de suivi et d'évaluation, ainsi que les premiers rapports de progression. 

Ces livrables établissent les bases pour un suivi rigoureux des actions entreprises et assurent une documentation claire des progrès réalisés, tout en permettant les ajustements nécessaires pour maintenir le projet sur la bonne voie.

 

• Rapports de performance 
• Bilan final du projet
• Feedbacks structurés des parties prenantes 

Ainsi, pour cette étape, outils et livrables sont étroitement liés : les outils utilisés pour la mise en œuvre se matérialisent en tant que livrable, formalisant le cadre dans lequel le suivi et l’évaluation seront effectués tout au long du projet.
 

 

Les bonnes pratiques et les écueils à éviter

 

✅ Quelques conseils et bonnes pratiques 

 

Pour garantir le succès d’une réorganisation, il est essentiel d’adopter des pratiques qui facilitent l’adhésion des parties prenantes et la réalisation des objectifs fixés. Elles permettent de fournir un cadre structuré pour conduire des actions efficaces et minimiser les risques d’échec.

 

• Clarifier les objectifs dès le départ
• Impliquer les parties prenantes clés
• Prendre en compte les enjeux sous-jacents de la mission  
• Adapter les techniques d’animation des ateliers aux interlocuteurs et aux enjeux
• Communiquer de manière transparente et régulière
• Adopter une approche itérative et flexible (comme pour l’immersion, il est préférable de procéder étape par étape plutôt que d’attaquer l’ensemble de front) 
• Mesurer et évaluer les résultats pour être capable d’ajuster en conséquence 

 

❌ Les erreurs à ne pas commettre 

 

Même les meilleures stratégies peuvent échouer si certains pièges courants ne sont pas évités. Ainsi il est crucial de les identifier et de les contourner pour ne pas compromettre l’ensemble du processus.

 

• Négliger l’analyse initiale 
• Se retrouver dans une position où les exigences sont contradictoires
• Ne pas échanger avec le comité de direction avant  de rentrer dans les détails opérationnels
• Consacrer trop de temps aux diverses analyses et benchmarks plutôt qu’aux entretiens sur le terrain

 

 

Conclusion 

 

Quels que soient les facteurs du changement, le diagnostic organisationnel est essentiel pour mener les actions nécessaires à la mise en œuvre d’une organisation efficiente et innovante. En suivant une méthodologie rigoureuse, de l’immersion au suivi, les organisations peuvent s’adapter aux enjeux stratégiques, aux contraintes de marché ou aux attentes des collaborateurs.

 

En appliquant les bonnes pratiques, en évitant les pièges et en s’adaptant à chaque situation, le diagnostic organisationnel devient ainsi le socle d’une réorganisation réussie et durable.