Les enjeux autour de la mise en place de nouvelles offres et la réduction du Time to Market (2/2)
Le décloisonnement et l’optimisation des processus, la clé pour développer une culture de co-construction. Co-construction, laboratoires, jeux sérieux, creative thinking… les démarches innovantes prennent une place de plus en plus importante au sein des grandes entreprises d’assurance. Généralement affectées à la mise en œuvre de nouvelles solutions digitales, ces méthodes parviennent à générer des résultats concrets dans des délais très courts. Quelles sont les clés de cette efficacité, et comment la reproduire sur des projets de grande envergure impactant le système d’information “historique” des assureurs ?
En premier lieu, les succès démontrés par les démarches innovantes de co-construction tiennent à la taille réduite des projets qui les appliquent. Il est en effet logiquement plus facile de produire des résultats rapides sur un périmètre fonctionnel ou technique réduit. Appliqués au domaine digital, ces projets minimisent également les adhérences avec le SI traditionnel et échappent ainsi à la dette technique qui pénalise les projets “classiques”. Ceci étant dit, il y a dans ces expérimentations des méthodes et des principes à retenir et à appliquer aux projets de transformation plus ambitieux, qu’il s’agisse de la mise sur le marché de nouvelles offres ou de l’application de nouvelles normes réglementaires.
La première leçon à retenir réside dans l’intérêt de mobiliser des ressources pluridisciplinaires au sein des projets, et de parvenir à les faire travailler ensemble pour l’atteinte d’un objectif commun. En phase de cadrage particulièrement, cette co-construction opérationnelle constitue un véritable facteur clé de succès. Réunir autour d’une même table des experts du métier d’assurance, des architectes applicatifs et des responsables marketing constitue une véritable gageure, mais représente de nombreux avantages : la compréhension par tous des enjeux métiers et financiers du projet ; la prise en compte de l’ensemble des contraintes et des adhérences, qu’elles soient techniques, réglementaires, commerciales ou financières ; la mise en place d’un esprit d’équipe à travers la notion de coresponsabilité ; le partage d’un vocabulaire commun ; la définition de modes de travail, de communication et de gouvernance applicables à tous ; et enfin la réalisation très rapide et partagée des premiers arbitrages relatifs au périmètre du projet.
Efficaces, voire indispensables en phase de cadrage, ces ateliers de travail pluri-disciplinaires ne doivent pas être oubliés lors des étapes suivantes. En réunissant régulièrement toutes les parties prenantes pour arbitrer les questions structurantes, pour instruire les difficultés rencontrées ou simplement pour partager l’avancement du projet, on maintient un niveau de cohésion et d’engagement élevé au sein de l’équipe. On évite ainsi “l’effet tunnel” pour les acteurs qui ne sont pas impliqués opérationnellement dans la fabrication de la solution. Plus important, cela évite la découverte tardive de dérives fonctionnelles vis-à-vis de la solution cible, et cela accélère les prises de décision.
Néanmoins, pour mener à bien ce type d’ateliers ou de réunions de co-construction, il est essentiel de se doter des bons outils d’animation. Sans accompagnement, ces travaux et ces décisions collectives peuvent mener au mieux à des débats peu productifs, au pire à des tensions et des conflits. Pour garantir l’efficacité de ces ateliers, des techniques d’animation adaptées existent et peuvent être facilement mises en œuvre.
Mener de front les différents travaux de cadrage
En complément à ce décloisonnement des différents profils impliqués dans les projets, les expérimentations en mode “laboratoire” ont démontré qu’il est efficace de paralléliser certains chantiers qui semblent pourtant dépendants les uns des autres. A titre d’exemple, lors de la conception d’une nouvelle offre d’assurance, il est généralement admis que la phase de construction de l’offre réalisée par le marketing stratégique est un prérequis pour l’étape de conception applicative et fonctionnelle, qui elle-même ira alimenter les équipiers chargés des impacts sur le réseau de distribution. Plutôt que de séquencer ces 3 processus, il semble pertinent au contraire de les fusionner. Cela doit permettre au marketing d’identifier le plus tôt possible les contraintes posées par le système d’information et l’organisation du réseau ; pour les concepteurs et architectes de prendre rapidement conscience des impacts de la nouvelle offre sur les processus métier et les outils ; et enfin pour les représentants du réseau de faire entendre le plus tôt possible les problématiques relatives à l’accompagnement des utilisateurs et aux campagnes commerciales déjà planifiées.
Développer l’agilité des processus de décision
Un autre retour d’expérience fourni par les initiatives innovantes de co-construction ou de laboratoire concerne les processus d’arbitrage. Dans un projet mené de manière traditionnelle, les jalons d’arbitrage sont planifiés plusieurs mois à l’avance et de manière régulière, sans tenir compte de l’actualité du projet. Certes, il arrive parfois que des comités soient organisés en urgence en cas de situation de crise, mais ils interviennent généralement lorsqu’il est déjà trop tard… Les arbitrages sont des étapes clés du projet : ils doivent être réactifs et tranchés. Trop de projets sont maintenus “sous perfusion” avec la pleine conscience de leur échec probable, faute d’avoir pris des décisions courageuses dans le temps imparti.
L’Agilité ne doit pas s’appliquer qu’aux opérationnels mais également aux pilotes et aux sponsors des projets. Les chefs de projet doivent disposer de procédures d’arbitrage clairement établies en début de projet, avec des acteurs identifiés face aux différents sujets concernés et au niveau de criticité de l’arbitrage attendu. Ces procédures doivent permettre de déclencher des décisions rapides au bon niveau. Cela exige notamment un bon niveau de confiance de la part des décideurs pour que les décisions d’ordre opérationnel puissent être confiées aux acteurs du terrain. D’une manière générale, nous constatons que la déresponsabilisation des managers transverses au profit des chefs de projet améliore la réactivité et l’efficacité des projets.
Être en mesure de mettre sur le marché de nouvelles offres et produits plus rapidement que la concurrence, voilà aujourd’hui l’enjeu stratégique pour les sociétés d’assurance. Cette capacité à coller toujours au plus près des attentes des clients permet de limiter l’attrition, de gagner des parts de marché et pourquoi pas de se retrouver temporairement en situation de monopole sur une offre spécifique.
Cet objectif atteint, les sociétés d’assurance pourront alors se tourner vers des démarches d’ajustement en quasi-temps réel de leurs offres en fonction des retours clients. La révolution digitale nous promet de nouvelles perspectives en termes d’interaction avec les clients, ce serait dommage de ne pas en profiter !
